上海电气重组对辽宁装备制造企业整合的启示_上海电气集团考察报告.docx

上海电气重组对辽宁装备制造企业整合的启示—上海电气集团考察报告辽宁省人民政府发展研究中心考察组振兴装备制造业的一个重要途径是培育大公司、大企业集团，因为装备制造企业只有达到一定规模、形成自己的品牌，才能在市场竞争中赢得主动。美国、德国、日本等装备制造业强国都培育发展了一批世界级装备巨头，如美国的通用电气、德国的西门子、日本的三菱重工等。对中国而言，装备制造业综合实力最强的当属上海与辽宁，装备制造企业又以国企为多。因此，改革国有企业，培育大企业集团，就成了中国装备制造业需要同时解决的问题。上海通过将原市机电工业管理局所属的机械电子行业（除汽车制造行业外）的千余家企业整合到一起，成立了上海（电气）集团总公司，不但成功完成了国有企业的股份制改造，实现了国有资产的保值增值，更重要的是形成了国内最大的多元化装备制造企业集团，逐步显现出世界性的影响力。辽宁应借鉴上海电气的重组改造经验，探索自己的大企业集团发展之路，组建多元化的装备制造龙头企业，推动辽宁装备制造业跨越式发展。一、上海电气的改革历程上海电气的改革历程大致可分为三个阶段：（一）局部整合，分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试1987年，按照中央“抓大放小”的战略方针，上海市将包括闵行区“四大金刚”（上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂）在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局（简称机电局）划出，重组为以电站设备为主业的国有大集团，即上海电气（集团）总公司，成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。（二）整体整合，机电局所属企业全部注入到电气集团，并授权经营为解决出资人人格化、出资人到位的问题，推进政企分开和政资分开，1995年5月，上海机电局整体“翻牌”，改制为上海机电控股（集团）公司，1996年又与上海电气（集团）总公司联合重组，成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能（即管战略、管资产、管干部），相继建立了8大事业部（即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电），制定并实施了财务监管的5项措施（全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查），承担起国有资产保值增值的核心使命。（三）重组上市，彻底实现了投资主体多元化，完成了股份制改造2003年下半年至2004年，上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组，以总公司充当出资人，股份公司发展核心产业，管理公司整合存续企业。2004年3月，上海电气集团有限公司成立；2004年9月，引入5家战略投资者，有限公司变更为股份公司，迈出了上市进程的重要一步；2005年4月，上海电气集团股份公司在香港挂牌上市，2008年12月，又在上海证券交易所挂牌上市，成功实现了A股回归。二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策（一）理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾1.彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。上海电气（集团）总公司通过核心资产重组，首先组成了有限责任公司，引进了战略投资者，建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度，之后变更为股份公司并成功上市，打通了企业的融资渠道，壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理，即“先内后外、先私后公”（先境内后境外，先私募后公募）。第一步：2004年3月，上海电气集团有限公司成立，原始投入57.1亿元，引入5家外来战略投资者（福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司），私募资金27.5亿元，实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角，以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。第二步：2004年9月，为实现上市融资目标，有限公司转变为股份公司，2005年4月在香港联交所挂牌上市，首次招募H股29.7亿股，每股发行价1.7港元，共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归，在上交所以每股4.78元的价格，招募6.16亿股，又募集资金29.5亿元。2.优化了产业结构，突出了核心主业。在产业结构调整上，上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准，通过反复研究，筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备（城市轨道交通等）、以及环保设备”四大核心业务板块，明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营，其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上，是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备，发展目标直指电站工程总承包能力（EPC），包括工程设计（Engineer-ing）、材料和设备采购（Procuremen）t、工程施工（Construction）等环节，由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时，根据比较优势，培育其他优势产业，形成产业经营与资本经