人力资本_创新与企业文化_恒安集团发展模式解析.docx

人力资本、创新与企业文化—恒安集团发展模式解析周建波（北京大学经济学院，北京100871）摘要：资本和劳动是微观经济学所认定的企业进行生产所不可或缺的两个元素，而随着公司制度的演进，技术、管理以及企业文化等都逐渐被囊扩到了原本简单的生产函数中。文章从人力资本、创新、企业文化的角度解剖恒安的发展模式，认为正是这三要素推动恒安走过了三十年发展道路，突破了一个个发展瓶颈，使人、财、物做到了最有效率的配置，最终成为行业领先企业，国内知名企业。关键词：恒安；人力资本；创新；企业文化中图分类号：F092.7文献标识码：A文章编号：1002-3240（2011）02-0060-07恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一。在金融危机肆虐全球，各行业发展形势并不乐观的2009年，恒安集团实现了约108.3亿港元的营业额，较2008年度上升35.4%，毛利率也从2008年度的40.0%上升到46.0%。资本和劳动是微观经济学所认定的企业进行生产所不可或缺的两个元素，而随着公司制度的演进，技术、管理以及企业文化等都逐渐被囊扩到了原本简单的生产函数中。要解析恒安集团这几年的飞速发恒安集团2005-2009的资产变化单位：万美元①①资料来源：恒安国际集团有限公司2010年年报收稿日期：2011-01-04作者简介：周建波（1965-），山东莱阳人，北京大学经济学院副教授，经济学博士，中国经济思想史学会副会长，研究方向：中国经济思想史。展，也要考虑到各个要素的综合发展。训。自1996以来，恒安集团与华侨大学合作为普通员工举办机电、营销、财会、造纸等七期专业班，共计培养了300多名学员。这些毕业后的学员全部被充实到生产、销售、财务、研发等一线岗位，其中不少人已经成长为公司的经营管理骨干。2002年，恒安集团与中国人民大学联办MBA高级研修班，为公司中高级管理人员提供学习深造机会。此外，公司有一套完整的内部培训师制度，提高企业员工素质，积累人力资本。2.合理的考评晋级体系人的发展是需要压力的，这种压力包括竞争压力和目标责任压力，竞争使人面临挑战，从而使人产生一种拚搏向上的力量，目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和承担责任之心。凭竞争上岗，靠贡献取酬，突出绩效观念，以职工在实际工作中工作绩效，作为领取必得工资报酬，这是调动职工积极性的本源所在，是发挥职工潜能的一个杠杆。根据实际情况可以实行岗位技能工资制，分出岗级、类别，每个岗级同时设有随岗和最低随岗，岗位工资向高级管理人员、高级技术人员、高级技工和关键岗位人员倾斜，同时建立比较完善的经济责任制考核及奖金分配体系，利用经济责任制考核对基层工作进行了有效的激励和约束。员工的绩效管理，包括员工的绩效评估、薪酬、奖励。建立严格、科学考核制度是激励、支持职工取得杰出业绩的关键，企业逐级建立考核制度，在员工中开展职业技能鉴定工作，根据工作能力确定级别，建立一套完整的体系。通过最大限度地开发与管理组织内部的人力资源，促进组织的持续发展。结合生产实际、经营结果及通过对职工进行工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合素质考核来鉴别员工的素质；从对职工日常量化考核中反映出职工工作表现，从而确定组织工作环境的重点。经济学讲效用最大化，这是一个效率的概念。效率的概念体现在特定任务和特定人才的对应，例如打仗需要懂打仗的人，搞市场经济需要懂市场经济的人。人才与任务错位，将会极大地降低用人效率。在企业的初创阶段，采用人性化、家族化或者紧密型人际关系的人力资源管理方式，这是适合于管理制度松散的企业的。初创时期的企业规模小，由几个合伙人在一起商量问题，企业管理层的职责划分并不严格，一个人需要介入到企业的多个方面，因此，在引入人才时，从能力角度来讲，对人才的要求是多方面的，最好是一个多面手，能够解决各种内外部问题。当企业在市场上立住了脚，规模扩大，并成立了相应的用人制度之后，由管理者凭个人感觉选人的方式便应当转化为由企业内的用人制度选人，一系列用人机制会把适合的留下，不适合的淘汰。企业应当在不同时期根据不同的用人标准提供吸引人才的条件。在初创时期，可以通过分享股份来吸引有能力的人才加入创业团队，成为企业最初的创业者。在企业走上制度化的发展时期，可以通过体制61一、人力资本积累奠基“恒安模式”在西方经济学中，资本是生产要素之一，指能用于物质生产的社会资源。“人力资本”一词由美国经济学家西奥多·舒