创业家---刘松林：野孩子 好孩子.doc

刘松林：野孩子 好孩子 六年间，他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在，这位28岁的董事长不惜一切，要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信，“好孩子”才能大成功。 刘松林 1981年生人，初中未毕业的刘松琳，22岁与周嵘、罗恩创办聚成，做企业培训。几个兄弟中，他最小，不会讲课，没管过公司，但凭两件本事成为让人服气的董事长：用好人、分好钱。 ??? 抉择??? 聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢脚步，夯实内部？刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的新东方，发生在俞敏洪的内心。??? “刘总你信不信，今年我能把利润做到9000万。”2009年初，副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。??? “怎么做？”??? “只要确定目标，就有方法。利润达到5000万以上，给销售人员50%的分红。我不信做不到9000万。”他拿出一份薪酬预算方案，有的人底薪是去年的6倍，从20万涨到120万元，奖金另算。这样算来，聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。??? “袁子，我相信你能做到，但是不需要。做这9000万一定有代价。大家要往死里冲。”刘松琳的平静让袁丽军失望。??? “为什么不呢？多做利润还不好？明年可以更高。”??? “更高也不行。现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大。”??? 弓弦几乎已经拉满了，刘松琳想。他觉得聚成像一头牛，以现在的制度、产品、业务员的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。跑出来，肯定出事儿。年初，刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。他觉得不低了，和去年实现的3000万元比已经涨了不少。??? 袁丽军不理解。他是聚成集团主管营销的副总裁，四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军，一路晋升。为什么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马。??? 自2003年8月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元，销售收入年均复合增长率为138%，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。目前，它拥有6万家中小企业客户，在全国有40多家分公司。??? 袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中，80%是销售人员，如此刺激的激励方案很具诱惑。支持他的还有周嵘，聚成集团副董事长、创始人。周嵘1971年生人，比刘松琳大10岁，销售能力极强，最早任聚成市场总监，后来专职做讲师，被视为聚成的标杆式人物。 在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在2008年底的股东大会上就提出，今年聚成业绩不好，销售收入只比2007年多了2000万，速度慢了。要换总裁，高管班子80%的人都要换，要快速扩张。周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人，与周嵘一样，也是典型的销售型人才，多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。陈永亮认为，聚成不能总是猛冲，不能总追求几何级的增长。现在不是要做快，而是要做好。要研究产品，规范制度，深度挖掘客户需求，以服务驱动销售，不能一味地用高提成刺激业务员。刘松琳支持陈永亮。 ??? 股东大会一度僵持，最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。在2009年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会。这边总裁提出，国庆期间聚成的培训课堂不要跳舞了，尤其是动作夸张的舞蹈；那边副总裁说，搞培训就是要热闹要氛围，不跳舞不行。总裁说，要不惜血本服务客户，客户满意了，不怕不赚钱；副总裁说，做服务也要做市场，把市场做大才是目标，否则企业就倒闭了。??? 是继续猛跑，还是修身炼气，两种思路在对抗。这一幕曾发生在2004年的新东方。当时，新东方创立近十年，一直是老师搭班唱戏，野蛮创新，历经一段黄金发展期，成为英语培训领域的老大。小股东们继续要资源、做业绩、攻山头，俞敏洪要股改、上市、集团化。双方激烈冲突，俞敏洪一度在总裁位置上三上三下，小股东轮流当总裁。??? 刘松琳和聚成也在这样的坎儿上。2009年起，刘松琳为聚成股改、上市，积极与私募投资接触。就在私募基金进入的前夜，内部对抗不断升级。9月初，袁丽军找刘松琳提出三个条件；第一，由自己接替陈永亮出任总裁；第二，要求一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的机会。但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天。第二天，刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。股权上，刘松琳和陈永亮、罗恩（聚成四位创始人之一）商量，三人可以拿出共计2%的股权给袁，袁此前