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无形团队 有形管理
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无形团队 有形管理
(发表日期:2000年10月01日)
在“虚拟团队”这种新的工作环境下,朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代,但是如何解决随之而来的新问题呢?
《世界经理人文摘》编辑部 著
? ? 指向你公司的路标或许正在变成鼠标,可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜,润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。
? ? 虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作,但同时又是完整的团队,有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制,成员来自非常分散的地区,因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
? ? 虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通,在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织,在管理上稍有不慎,就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心:一个看不见的团队,如何控制呢?
? ? 问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理,我们无法先入为主地导入“控制”的概念,而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式,控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上,其基本的规则是:
? ? 信而有情 授信给不应得到信任的人是一种失误。另外,在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如,当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论:组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈。
? ? 信而有限 无限的信任既不现实,也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心,即对成员能力的信心,以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点,必须对组织进行重新建构,比如改变过去任务层层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由,由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
? ? 信而有学 为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元,如果不能跟上市场、客户和技术的变化,对
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