麥當勞與台灣南區一起成長A.docVIP

HYPERLINK http://www.ChinaHRD.Net www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 PAGE 分享中人网·共建中人网 PAGE 1 麥當勞與台灣南區一起成長 講師：台灣麥當勞南區總經理 洪明山 Nov. 09, 2002 台灣麥當勞南區的經營範圍包雲林、嘉義、台南、高雄、屏東、台東及澎湖等，七個縣市。 台灣麥當勞進入台灣南區的歷史與成就 1986年10月24日台灣麥當勞第15家餐廳於高雄中山路開幕，此為台灣南區第一家麥當勞餐廳，隨後數年內陸續於台南西門路、嘉義中山路、屏東逢甲路及雲林、台東成立麥當勞餐廳，至目前為止，南區七縣市皆有麥當勞餐廳營業，至2002年底，將有91家麥當勞餐廳為南台灣服務。 南區第一家麥當勞開幕時，為增加市場的接受度，特與高雄市政府合作，將開幕當日營業額捐予高雄市做體育發展基金，並於10月22日的區運大會中宣佈此項捐助。於此期間，麥當勞於南區持續積極參與經營社區的公益活動，如1987年在高雄與紀政小姐舉辦全國幼兒運動大會、1992年與羅慧夫基金會舉辦「用愛彌補」至今等。當時第一家麥當勞的開幕在高雄地區形成一種飲食風潮，締造多項至今仍保持的記錄︰該餐廳的第一週營業額至今仍保持為最高週營業額記錄；高雄澄清湖餐廳締造了最高小時營業額記錄，於一小時內服務1,200人次。另外，1996年與遠東百貨成立第一家策略聯盟餐廳，進入賣場的美食街。1998年在雲林成立第一家外部加盟餐廳，且同年，麥當勞開始區域化經營，各區域獨立運作。2001年在高雄成立第一家內部加盟餐廳（BFL租賃加盟）。 麥當勞進入台灣南區初期的發展策略 發展初期於每個城市進行佔領式的據點開發，以旗艦店的形式進入市場。當時尚無後勤式的組織，一切歸為中央集權管理，組織架構為官僚組織形式，初期層級式的編制管理最主要的目的在於以嚴密的組織防止犯錯。 麥當勞的據點開發可分為六個步驟： 市場資訊收集： 麥當勞餐廳商圈的界定為開車3分鐘，步行五分鐘的距離。 參照其他相似情形國家收集人口慨況資訊，以國民所得、人口與麥當勞餐廳數比例來評估麥當勞中心的開發。 評估附近區域Home, Work, Shop的情況：家庭(Home)的收入狀況；工作(Work)為白領或藍領，是否包伙食等；商家(Shop)的營業狀況、時間、活絡性等。 交通（大眾/私人）流量 娛樂狀況：附近的電影院、百貨公司等 競爭者的存在 法規及公共事業的提供：此為於澎湖開店的重要考量。 千分點選擇： 能見度：是否可以讓行人及交通輕易看見？ 方便性：停車是否方便，是否容易走進，是否於附近民眾生活中會經過的地方？ 接近性：交通或步行是否容易接近？如圓環及三角窗時常不容易有交通接近。 容量：商圈是否可以提供預訂的營業額 市場價格評定：開發點的市場行情、房租的評估 開發點調查與協調：由工程部及設備管理部審查公共事業的供給及法規設限等。 營業額預估：以比較法與相近商圈，或以商圈的交通、人口流量來預估。容許預估額與實際營業額15%以內的差異。 財物分析評定：以此評估是否為正確的投資，決定是否開設麥當勞餐廳。 這段時期的策略是以旗艦店的形式佔領，進入城市，再行滲透。另外與賣場（百貨公司或量販店）進行策略聯盟的合作。並於餐廳提供完整的麥當勞用餐經驗，例如櫃台服務的餐飲及得來速的服務、Playland等，以此與其他餐飲服務區隔。 初期的營運以落實Q.S.C及追求100%顧客滿意為目標。 落實Quality（品質）Service（服務）及Cleanness（衛生）：每一個項目的評等分為A、B、C三級。 Quality：標準化的半成品製作，其溫度、時間、調理、配料、保存於保溫槽的時間等皆需依照規定。C級為可以接受的標準作業；B級需由半成品進貨、倉儲到先進先出的程序皆完美；A級則必須顧及機械的保養、備品及臨時性的維修需求等，並且製作的產品能對顧客的口味。 Service：標準的服務程序為致歡迎詞、接受點膳、準備及收集點購的產品、將產品呈現在顧客面前、收銀、謝謝並歡迎再度光臨等六個步驟，共三分鐘的服務過程。C級為標準的服務；B級需為主動的為個人服務，例如人性化的歡迎詞、主動續杯的服務等；A級則為累積性、對味的服務，如顧客可以叫出服務員的名字等。 Cleanness：C級為標準的潔淨；B級為設備無破損、舊化；A級為對味的氣氛，氣氛是否符合節慶及社區。 透過訓練制度、內部追蹤及外部稽核制度、員工激勵制度來執行對Q.S.C的要求。 追求100%顧客滿意：對內部員工如同對待顧客，員工將以相同的精神對待顧客。 內部顧客（服務員、員工）：提供具競爭性的薪資福利、訓練發展、工作環境及公司制度。 外部顧客：相信「顧客永遠是對的」，面臨顧客抱怨時，積極尋求第三共識，麥當勞哲學是「沒有最好