创造优秀企业活动中使用的一些原理.docVIP

?您的位置 HYPERLINK tppmsgs/msgs0.htm \l 40 首页 HYPERLINK tppmsgs/msgs0.htm \l 4 在线学习 HYPERLINK index-3.asp.htm 创找优秀的企业创造优秀企业活动中使用的一些原理 ? ? HYPERLINK12p.asp.htm \t _blank 打印页 ? HYPERLINK11.asp.htm 创造优秀企业活动中使用的一些原理 知识主体 我们研究的目的是收集和形成有助与企业成长的知识主体框架，并寻找最简单的方法来促进企业的成长。所谓框架是不断收集和整理过去和近来世界上优秀企业发生的共同原则和要点，详尽的知识需从书本，杂志，课程，会议，企业实践，顾问公司等吸取和深造。所谓促进方法是选用回答问题表的简单方法，关键在于通过不断的积累出好问题，问题就是优秀企业正在做的事情。我们的框架对企业来说是有用的，但更重要的还是有效的行动和结果。 不断改善 人们之所以要实施不断改善计划是由于没有更加（有把握的）可靠的方法去改进企业的运作。倘若有所谓企业管理哲理的话，那末不断改善必定是该哲理的基础之一。任何企业如果不是不断改善的话，那么要生存下去，是极端困难的，因为他的竞争对手正在不断地改进他们的服务，产品与成本结构，他将把市场份额输给对手。 ? 不断改善的主意不是新东西。在1900年代初，人们对简单任务进行了详细的实验，诸如铲煤与装载生铁，以寻找执行该任务的最优方法。泰勒得出的结论是：实际上执行每一项工业任务都有一种最好的方法，这种方法的结果往往是一种人们以前认为是达不到的生产率水平。泰勒没有说明解决最优化的一般途径是可以传授与练习的一种方法。那是由另二人工作的成果，他们打下了时间与动作分析的基础，这些是工业工程的一部分。1948年GM联合汽车工人合同中写进了年度改进因素。从1949年5月29日开始，员工的工资每年都要根据生产率的年度增长将大于工资增长的原则来增加。这一计划有效地执行了若干年，并开始被管理部门与员工双方都认为是理所当然的了。 ? 后来这一概念被日本人以一种多少不同的方式重新提出，他们用员工小组集体解决问题的办法来达到改进的结果。在该过程中结合进特殊的工具以帮助识别与解决问题。这些小组原先的焦点在于改善加工质量。小组有时叫质量小组，在达到质量目标之后，焦点有点转移到质量的更广泛的定义，它包括每一种可能的活动的改进，每一非增值行动的取消，以及一切形式的浪费的取消。然而，焦点仍保留在任务与物料的增量式优化（或取消）。 ? 按照先进的日本公司目前的定义，不断改善的概念在企业的每一方面都可用某种方法加以改进，其结果是质量与生产率的提高而成本降低。既然不断改善包含企业的每一方面，则实行不断改善自然必须是每一员工每天活动的一部分。 ? 注意我们使用企业这个词，以包含该组织的每部分与每一员工，从总裁、财务、人事、安全、生产、服务一直到员工。全体员工都要参与而且不断地为改善过程作出贡献。 ? 不断改善的实施基于两条原理：做某项工作的人最了解该项活动，小组或群体解决问题比个人更有效。 ? 小组解决问题方法是意图去补充公司的计划而不是去取代它。小组解决问题方法的优点之一是群体动力，原动力，动态鼓励小组里每一个人去提出解决问题的建议。 ? 不断改善是一种积极过程，管理部门可以要求一个小组去解决某一问题，然后在解决的进程中去监控或参与。实施可以是直接的，因为参与实施的人就是提出解决办法的同一些人。 ? 一个有效的不断改善计划的特征是积极的激励，全员参与和对积极的成果给以奖赏。最后，不断改善计划不应被看作是仔细的计划，也不应成为跳过新工作开始时一个必要步骤的借口。任何一个新工作开始时，必要的步骤就是在将该工作下放到生产/服务之前，同一个熟练操作工/服务人员一道工作去消除该作业中的不足之处。 为什么要做自我评价？ 自我评价为改革提供机会。它使得公司中每一个人去思考公司里的事情是为什么与如何被完成的，这就不可避免地要导致提出改革的建议。如果这些改革缺乏精心的管理，它可能会产生混乱并打乱实际上是有效的现存程序。另一方面，倘若该公司运行得并不很好或者运行得不是那么有效，一次自我评价可能会成为发动改革过程的触媒。 ? 如果公司经营中的改善是所希望的，则自我评价过程可成为一个非常有用的工具。首先，这些问题来自中立的来源。这些问题与任一具体的公司经理/员工的意见并无联系。该讨论已排除了个人因素。其次，问题并不限于公司的任一特定部份，公司的各方面都是对问题开放的。第三，这些问题可作为讨论的起动器去鼓励员工们思考事情为什么会是现在这样的以及它们如何能变得更好些。某些问题可能并不适用于给定的情况，