执行力建设的思考.docx

执行力建设的思考一、执行力的理解和意义执行力朴素的理解就是通过一系列管理活动实现组织目标的能力，也可以说是把计划和要求变成现实的能力。“执行是一门学问，它是战略的一个组成部分；执行是企业领导者的主要工作：只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。执行是一个组织中的核心元素”（引自《执行》）电信运营企业产品同质化、战略趋同化、竞争白热化的形势下，执行力的差异决定企业的不同的经营成果，企业之间如此，企业内部不同经营单元之间同样如此。二、当前企业执行力方面存在的问题结合临汾分公司现状，我认为部分企业管理者和管理团队对执行的三个核心流程关注不够，未能亲自参与至三个流程中，导致执行结果出现偏差，具体如下：（一）战略流程：部分企业管理者对战略理解和认识不透，未能深入细致分析本企业的内、外部经营环境，不深入分析研究本区域内市场及客户，通常从企业销售产品的角度来考虑如何推销问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求，未真正做到以客户为中心；未结合上级战略制定本单位的经营、管理策略，部分单位僵化的执行上级单位的各项安排，无符合本地化的经营战略。这种由内到外、由上而下僵化工作方式对公司发展形成了掣肘。（二）人员流程：战略制定后，未能选有合适的人去执行，存在一些无法胜任本岗位工作的执行人员在现有岗位，阻碍工作落地。管理者对员工未能深入而准确的评估，评估管理、操作人员时，侧重于眼前和以往期间的表现，对其潜力、能否处理后期的问题未能有效评估，导致部分管理、操作人员的能力不能适应岗位工作要求。个别管理者存在好人主义，不能赏罚分明，部分管理者评价调整过分依赖于经营结果，对过程缺乏有效评估。领导者习惯做“指挥员”，不能、不会做“教练员”。部分管理者未深入一线，对各个环节工作不了解，不能以教练员的形式正确引导员工。一个好的教练不一定是做的最好的，但一定要学会知道怎样做，部分管理者对业务不了解，不能扑下身子去钻研去学习，业务层面不专业，对于员工不能持续有效的引导。（三）运营流程：战略制定，人员确定后，存在流程不完善或不清晰，执行人员职责不明确。部分工作未能闭环管理，部分事项仅做安排不抓落实，落实后无检查，检查结果未跟进，不能确保事项的有效执行。同时还存在过程管理缺失、重结果、轻过程的问题，各类目标任务仅做简单逐级分解，过分以结果为导向，不关注执行过程，对于执行过程中存在的偏差未能及时纠正；对于执行过程中成功的经验也未加以肯定及有效推广；未总结分析失败的教训及应对措施，以免重现。三、提高执行力的方法和措施总体上按照李总提出的“锁定工作目标，明确工作责任，细化工作事项，优化工作流程，强化过程管控，严格绩效考核”的方法用于企业生产经营活动中，切实提高公司执行力。（一）科学合理战略部署充分理解上级要求，结合公司内、外部环境、竞争形势、认真分析本区域市场、客户，以客户为中心的思维模式制定长期、短期经营战略。经营战略要是具体可操作的行动计划，不能仅是数字的体现。要有确定的目标，要做好工作的阶段性分解安排，明确责任人，需要哪些资源等，重要的事项要有专人落实，定期跟进，确保工作有序高效进行。（二）完善用人机制用好人才能做好事，执行的结果取决于纵向各环节执行力最差的员工。管理者要关注员工，量才适用，用人时一定要做到知人善用，杰克韦尔奇曾经说过：“现代科学管理要求管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。”对于不同的员工要进行区分管理，德才兼备的员工要予以重用，搭建良好平台、给予重要任务，把优秀员工的个人优势转化为公司的生产力。对于学习型的员工，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面拓宽其思路和视野，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效的实现战略目标。对于不能理解公司战略、无法执行公司经营活动的员工坚决予以淘汰，做到“能者上，庸者下。”鼓励后台员工走出去，沉下去，在一线中锻炼成长。 （三）完善流程，管理闭环强化执行，优化、细化流程，部门、人员职责要明确，每一个执行点都要有相应责任人，生产单元需上级单位支撑时能找到相应承接人，部门人员交接时快速熟悉并胜任本岗位工作。流程简化，便于各环节人员操作和执行。关注执行落地，执行过程中要强化落实后的检点及纠偏工作，对于经验部分及时提练分享，偏差部分及时纠正。确保管理闭环，严防出现有想法不行动，仅布置开会不检查，开会不落实的管理行为，日常工作要狠抓不落实的人、不落实的事。（四）营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的企业文化氛围。各级人员做好自己的本职工作，勇于担当，善于进取，树立大河有水小河满全局观意识，强化员工主人翁精神。企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合，战略流程为企业的发展指明了方向，人员流程保证了战略实施，运营流程则为这些人员开展工作提供了保障。企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，了解这三个环