健康管理与的营利模式及体系构建.docVIP

健康管理的营利模式及体系构建 健康管理公司的困惑 与创业者高涨的热情相比，健康管理公司的现状却不容乐观。主要表现在健康理念先进但响应者寥寥，投入较大但产出的现金流很小，目标客户群庞大但客户贫乏，用心深化服务但服务工具和产品单一等。这些表象的下面其实蕴含者管理者很多深层的困惑。 一、营利模式的困惑 所有从事健康管理的公司都看好健康服务巨大的市场，都知道在未来十年，这个市场会以惊人的速度增长。在美国，健康服务业甚至占到GDP的10%以上，这是一个不可思议的数字。然而在美国，社会福利保障体系、保险公司和大型企业是健康管理业的最大买单者。但是由于国情的不同，国内很多健康公司主要依靠私人或部分企业来买单，消费群体过小制约了健康服务和健康研发机构的积极性，也使这个产业发展很慢。为了摆脱单一服务产品和客户贫乏的困境，获得更多的现金流，有些公司卖起了保健品，有些公司甚至伦为医托。如何尽快获得较大的、稳定的现金流，创建适合中国国情的营利模式是健康管理公司的困惑之一。 二、创业团队的困惑 从浙江市场来看，大多数健康管理的创业团队都具有深厚的医学背景。他们有的是医大的硕士博士，有的是离职的医生教授，至少也是医大的本科生。正是在这些深刻理解健康管理的专业人士的领导下，很多公司都在困境中挣扎。究其原因，创业团队人力资源结构失衡是重要因素。创业不是坐堂看病，专业人士决不能是创业团队的全部，服务产业有其自身的市场规律，作为一个商业机构，从产品设计到市场营销，从客户服务到销售培训，都需要相对专业的人材。而事实上很多陷入困境的公司，正是创业团队结构失衡的公司。 三、核心竞争力的困惑 在网络时代，物理空间再也不是资讯传播的障碍。行业内的每一次产品和服务的创新，都会被飞快地模仿剽窃。尤其对服务产品和服务模式创新的抄袭更是举手之劳。因此加快高新技术的产业化、商业化，尽快拥有自己的核心竞争力成为当务之急。没有核心竞争力，就没有可持续发展的动力，如果大家都在较低服务层面争夺有限的高端客户资源，最后谁都吃不饱。这里，技术服务型公司的出现为我们开了一个好头，但是什么是核心竞争力，怎样打造自己的核心竞争力依旧是大家心中的困惑。 打造优秀的健康管理体系 作为新兴的服务行业，健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。在三年的服务过程中，我们不断摸索，有了一些自己的体会，在这里与大家分享。 一、完善人力资源结构，整合最优秀的专家团队和营销管理团队。 作为专业的健康服务机构，提供服务的主体必须是业内专家，具有可信度和权威性。在这一点上，很多机构做得是不错的。例如我公司是以中华医学会各专业分会在浙江的骨干专家为核心，以《浙江临床医学》杂志社的评审专家为班底，以各大医院副主任以上的医师和医大保健及运动研究的学者为主要成员，在浙江组建了一个超豪华阵容的专家团队伍。它的权威性本身就能吸引众多有需求的客户。 在组织形式上，我们以签约专家的形式来确认专家们的归属感，定期开会交流；在报酬方式上，以次数和时间为计酬依据。当然，要这些专家抽出宝贵时间专门为一个客户上门服务，代价也是比较大的，但通过计次计酬的模式，公司基本不会有任何负担。 管理营销团队的架构直接决定公司的存亡。目前很多健康管理公司举步唯艰，人力资源的架构失衡是重要原因。专业的医学背景并不意味着他可以成为优秀的管理人员和营销专家。在健康服务业，医学专家可以外聘或者加盟，但是营销专家和管理人员则必须是自己的，稳定的。事实上作为一个新兴的服务，客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度和美誉度才是决定企业生死存亡的关键。休普经过失败和反思后及时意识到这个问题。于是花较高的代价聘请了一位曾经创造过优秀业绩的商务职业经理人，尽管他不是学医的，但是在他的带领下，公司的业绩和形象在三个月内就上了一个台阶。 二、工夫在诗外，重视服务产品的设计。 在锁定客户目标之后，就必须要了解目标客户的现实需求，这个需求的获得是建立在大量调研基础上的，然后才能设计针对性的、符合客户需求的服务产品，这里会有很多定制的内涵在里面，闭门造车很可能南辕北辙。休普公司通过三年的经营，从基因检测服务起步，发展到现在八大服务项目（基因检测项目、健康体检项目、健康管理服务项目 、健康促进服务项目、 健康增值服务项目、企业健康管理项目、儿童健康管理项目、免费赠送服务　），二十八种服务套餐，五十多项服务内容。精心设计服务项目，为VIP客户量身定制服务套餐是赢得客户得关键。正如古人所说，磨刀不误砍柴功。 三、决胜在魔鬼的细节中。 对于一个新兴产业来说，健康管理的技术工具开发滞后，模仿没有任何门槛，金字塔顶的客户资源有限，竞争对手蜂拥而起，在这种情况下，让人想起一位管理大师的话，决胜在魔鬼的细节中。在服务细节的设计上，我们堪称殚精竭虑。上门服务一般都提