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做管理的推手 有则故事说：有一位楚人，乐善好施，见路有行乞者，便在家门口支起一口大铁锅，向行乞者施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥，没够大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引来了更多的人；第三天熬了一石米的粥，结果门口排起了长队……后来，眼看粮仓里的米就要见底了，楚人忙到田间收米，却发现田地已经荒芜，农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。 这个楚人做的是帮手是保姆，而结果呢让所有的农夫都变成懒汉。在管理中有很多管理者也是这么干的，员工干不好的帮他干，员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙，员工越来越闲。最后管理者成了保姆，员工成了懒汉。 一个充满懒汉的部门是没有什么效率的，那管理者应该怎么办？管理者必须做推手。推手就是管理者要不断的提升员工的工作效率，让员工的能力越来越强。 海尔的“激活休克鱼”就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功的兼并了15家企业，成功的方法就是“激活休克鱼”，这是海尔经典的商业操作案例，现已成为哈佛商学院的MBA教学案例，他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是思想观念和管理模式，使企业得到有效“激活”。红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去，人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，第二个月减亏，第三个月保平，到第四个月盈利100万。 对“激活休克鱼”张瑞敏解释是：“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。”实际上海尔所做的都是推手的工作，通通过海尔的案例我们得出，管理者要做好推手主要应做好三方面的工作，一种是通过传播文化改变员工的思想，二是资源的有效整合推动员工达到目标，三是想方设法提升员工的能力。 实战指南： 作为一名成功的管理者，要让你的下属都非常的有效率有能力，而不是只有你自己非常的有效率有能力，做推手而不是做帮手，要不断的去“激活休克鱼”。 主管如何把权力和责任放出去 身为主管，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有４８小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。 有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。 授权有两种 管理顾问盖斯达最近在指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。 在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。 盖斯达指出，许多主管之所以无法成功授权，主要是因为： １、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。 ２、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。 ３、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。 如何成功授权 那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几点： １、完整计划授权。 在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？ 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个