平衡记分卡的绩效管理系统.pptVIP

5、第三套绩效考核方案 领导作为与部门配合 6、后续工作、尾声 6、后续工作、尾声 Thank You! * 第四小组 林双铭、罗小伟、潘泽超、刘亚龙、田炳炳、戴云飞、刘家一 基于平衡计分卡的H泵业合资公司绩效管理系统 内容大纲 一、案例介绍及分析 思考问题1： 企业要成功推行平衡记分卡，应具备哪些条件？ 1、背景介绍 H泵业公司是由德国HM公司与大连DN公司合资兴建的，主要从事无泄漏泵产品。 1997年12月注册成立，次年4月正式运营； 投资规模为657万美元； 注册资本为369万美元； 德国HM公司占51%，大连DN公司占49%； 产品应用于化工、石油化工、医药、纺织、核电站等行业。 1、背景介绍 公司现在有员工151人，内设七个部门： 1、背景介绍 管理层结构 公司的中高层管理人员普遍都很年轻，年龄都在30岁左右，均具有本科以上的高等学历。中方执行总经理——艾伯特： 德籍中国人，在中国长大，曾留学德国； 接受系统的西方高等教育； 在德国工作过，从销售干起，后被派往中国泵业公司； 年纪34岁，年轻有为，很想出点事情； 目前还在攻读中欧工商管理学院英文班EMBA学位。 2、第一套绩效考核方案 近年来，在艾总的领导下，公司业绩突飞猛进，同时也非常重视员工培训与发展，从一个亏损企业发展成为一个盈利的企业，公司规模稳居行业第二。 随着公司业务的增长，出现了一系列问题： 2、第一套绩效考核方案 提出目的 2、第一套绩效考核方案 现状分析 1、02年8月，公司就推出了《员工绩效考核管理制度》； 2、考核表纵向包括工作业绩、素质结构、能力结构、智体水平、质量5个主维度和16个亚维度 ； 3、考核表横向分为管理人员考核表、一般员工考核表两类； 4、科级以上员工用“管理人员考核表”，一般员工用“一般员工考核表”。 2、第一套绩效考核方案 存在分析 1、指标设置太笼统，很难体现各类岗位的特点和要求； 2、大部分指标表述抽象，没有客观的衡量标准； 3、考核结果难以区分真正的业绩优秀者和普通者； 4、奖励力度较小，员工对这项工作的热情迅速 减弱； 5、最后绩效考核成了一件形式化的工作。 2、第一套绩效考核方案 解决思路 3、第二套绩效考核方案 平衡记分卡的引用 2004年1月，H泵业公司出台了第二套绩效考核方案，该方案是根据平衡计分卡（Balanced Score Card , BSC）的思想制定的。 该方法要求组织不仅从财务层面审视自身的业绩，还要从客户、业务流程、学习与成长的层面来评价绩效，而这三个层面的指标是实现财务指标的驱动因素。 3、第二套绩效考核方案 平衡记分卡的引用 用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就像飞机驾驭舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中 哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。 这样，公司可以及获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标，这是一个持续改进的动态平衡过程。 3、第二套绩效考核方案 第二套方案提出 H泵业公司的第二套方案以部门单位进行绩效考核，公司认为，部门与部门之间互为上道工序和下道工序，也互为内部客户。 下道工序的部门给上道工序的部门打分以评价上道工序的业绩表现，如生产部是采购部的下道工序，生产部要对采购部在采购的及时率和采购原料的质量等指标打分，而营销部是生产部的下道工序，营销部要给生产部就交货期、产品质量等指标打分。 类型 考核指 标名称 考核评分标准 项目 总分 考核 部门 得分 分值 复核 财务 标准 新产品 转化 比计划每少完成一个型号，扣2分；每多完成一个 型号，加1分； 10 总工 新产品 开发 新产品技术的消化吸收和转化不及时，影响生产进度的，扣2分/次； 10 总工 新产品选材不准确，造成损失的，扣2分/次； 总工 客户 指标 合同、标 书评审 未及时进行合同评审的，每笔合同扣1分；未及时进行标书评审的，每个标书扣2分； 10 销售部 图纸 下发 未按时完成技术资料图纸下发或图样有错误造成延误生产进和的，扣1分/次； 10 生产部 技术 服务 生产过程中或维修过程中出现技术问题，未能及时给予解决的，扣1分/次； 10 生产部、 维修 用户在使用过程中出现技术问题（售后人员无法解决），不能及时给予答复解决的，扣1分/次； 10 销售部 为用户、销售人员提供数据、资料不准确、不及时的，扣1分/次； 10 售后服务 内部 经营 内部质 量管理 未及时按照ISO9001的标准，对本部门进行质量管理的，每