韩国现代：捷径争锋.doc

韩国现代：捷径争锋 上篇：志在必得——韩国现代的中国战略 “只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有率达到20％。” 投石问路 1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。 经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！ 对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。 分进合击 韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。 两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。 根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。 按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。 东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。 双手互搏 从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。 此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在“远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价10％。采用同一技术平台的产品，起亚居然比现代贵？！媒体不解，消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢，上市后两个月被迫降价近4万，尽管此后继续付出诸多努力，但市场至今起色不大。 中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配置、性能、价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。 在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议事日程。 包括中国在内的全球市场上，现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为“Drive your way”，其核心是“refined confident”；起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”，也就是“exciting enabling”的具体表现。简略而言，现代更加自信、时尚，而起亚更加动感、年轻。 通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一起，掀起新一轮的兄弟赛跑。 里应外合 由于中外合资企业中外资比例不得突破50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。 现代汽车的酷派跑车、圣达菲SUV，北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的知名度很高，但毕竟是小众车型，不足以支