5-1.56训的成长历程.docVIP

幻灯片 1 以提问导入：组训如何开展工作？组训的成长过程与出路在哪里？ 幻灯片 2 寿险经营是人的经营，单位的经理是领头人，可以指导主管，辅导组训。由于主管的管理能力及经验不足，设置了组训。组训是团队的调和剂，办理行政事务性的工作，帮助经理人、主管与伙伴沟通。 组训要有甚至超过经理人的智慧，但不能抢主管的风头，要协助主管管理团队。 幻灯片 3 组训要有这样的工作思路：组训分配单位不论是好是坏，都要有使命感和责任感。我们不能期盼都是高绩效的团队，要有放在任何地方都可成长的态度。 举例：如参加产品说明会，带属员去参加表彰大会，组训应做之事：提醒伙伴、座位安排、与客户沟通等。 幻灯片 4 对单位各项资源的组织、配置。1、组训到团队服务，团队就是你的资源，有明朗的职场、各项规划，让伙伴乐于来工作。2、组织人力，组织各项活动，使人力质优量多，把其推向效率化的经营。在这个过程中需要教育训练，最终的目的是产生高绩效，让伙伴有高收入，成功吸引成功，形成良性循环。 幻灯片 5 海外组训较国内幸运，国内更具挑战性。 幻灯片 6 海外大部分主管有组训的经历，他希望组训做好内部的管理工作，自己专心去做经营管理的工作。营销员的问题由组训来做。组训组织架构完善，新进组训入团队，由资深组训带领；若全是新组训，经理人会带他们逐步发展，表现好的晋升为组训科长。组训的晋升管道、薪资管道明确畅通。 主管借用组训之口做一些工作的宣导 每月的会报都是固定的，在掌握了功能，把握精神点之后可加以创新。但要以不影响管理会报的内容、品质为前提 封闭式培训两个月后，下团队实战三个月，再去中心做一周的保养，确定是否适合做组训。磨炼的三个月，不以个人业绩为重，而是让他去教更多的人，训练他辅导的能力，而不是训练一个顶尖高手。如教练不等于球员。 各项会报制式化，有机会去体验，去揣摩各项内容。 幻灯片 7 组训人员追求两个方向：个人能力的成长、收入的成长。能力受到肯定，最直接的是职位的提升。 幻灯片 8 升为组训后，随时提醒自己注重三方面的发展： 不要停留在营销员的角色，我们要面对的是不同背景、不同类型的营销伙伴，在人际关系的处理上要面面俱到 组训有很多的机会主持会报，做专题，指挥团队、与伙伴沟通，因此要注重自己的口才表述。开始的时候会很紧张，做久了之后，则会滔滔不绝。 组训即要有管理技巧，又要有经营智慧。所以形象要求很严。例：穿着整齐、仪容大方，个人形象代表公司及团队的形象。 幻灯片 9 要了解营销员的心态，有时会有距离感，有内外勤的想法。因此在工作中要真诚付出 语态要以人为善，不能批评抱怨 行为的文雅、端庄，要有耐性，讲话温和，乐于去发现、帮助伙伴 幻灯片 10 组训要运用每个人的潜能，你没有资格对主管说xx伙伴不好，不让其来。我们没有这个权力，伙伴都是别人的血缘。我们只能是把不好的变为好的，成为我们所要的。 人际关系体现在对上、对下两个方面，对上是让主管认可你，则要行动积极、工作主动，了解主管内心深处想要的是什么，期待的是什么？对下是指分担主管及伙伴的工作烦恼，热情助人，凡事心存感恩，主动伸出自己的手。 站在一隅，只能握到一个人的手，若走出去，会握到更多的人的手 幻灯片 11 可能经理人没有企划推动力，而由组训来做。但我们必须知道自己是幕僚，直接批评对方，会让主管感到你看不起他。所以这四点也是为人处事的一个方面。 幻灯片 12 代表能力的提升，别人对你的肯定 幻灯片 13 在此期间是先苦后甜，一开始会发现，一天12小时都不够做，晚上11点下班是很正常的事。但经过半年之后会发现，对工作内容熟练了，时间会缩短很多。 面对残酷的现实，要有道德行为标准。收入不高比不上作单，工作时间长，压力大，所有的理想可能会抛到九霄云外。但这只是一个过程。 开始时会有激情，会有抱负。但面临困难时，要练习工作热情，在成长中享受工作的乐趣。 学习并不代表每天花1、2个小时看书，接受培训，而是在日常工作途径中边做边学，而不是学好再做。 幻灯片 14 经过摸索期，对团队有所适应，对主管、伙伴的个性都有所了解，安排各自的分工会很快。所以要表现出以下几个内容的创新：把握每一次的上台机会，一鸣惊人，让伙伴喜欢适应。 伙伴的行销技巧不足，要及时给予关心辅导。也许主管没有做到，但我们要去关怀、提醒。 在执行力方面：了解伙伴的专长，举办活动会好分配，宣导时知道哪些人会服从，对于对抗的人提前沟通，让更多的人去执行。 了解伙伴想要的东西，对伙伴的实力、个性了解充分，团队则更有针对性。 服务工作好，让伙伴信任你，要具备基础的管理能力。 主要是指化解主管间的宿怨、矛盾。 幻灯片 15 此阶段能力已上一个新的台阶，在摸索期是听话照做，适应期是稍加创新