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“抢跑”新兴市场 在GE的研发中心，产品经理是非常关键的岗位。用顾毅康的话说，“产品经理需要从产品生命周期的最前端协调到最后端”。从寻找市场机会、评估技术和商业可能性、定义产品规格，到产品的设计开发、投放市场、商业合作，作为产品经理的他都要一一跟进。进一步说，职位的重要性 　自今年2月担任GE（通用电气）水处理部门大中国区产品经理后，顾毅康的工作内容发生了巨大变化。过去，作为研发经理的他大多数时候都泡在实验室里，但现在，他三分之一的时间都用来跑市场，与客户及分销商沟通。 　　在GE的研发中心，产品经理是非常关键的岗位。用顾毅康的话说，“产品经理需要从产品生命周期的最前端协调到最后端”。从寻找市场机会、评估技术和商业可能性、定义产品规格，到产品的设计开发、投放市场、商业合作，作为产品经理的他都要一一跟进。进一步说，这个职位的重要性在于，GE未来要研制怎样的产品，产品经理们起到了决定性的作用。 　　GE在全球有四个研发中心：包括美国纽约尼什卡纳、印度班加罗尔、德国慕尼黑以及中国上海。一直以来，GE的产品经理有90%在美国，10%在欧洲。而中国区职位的设立，一定程度上意味着GE对中国市场寄予厚望。 　　“GE中国的产品开发此前有个很大的难题，就是缺乏一套有效的体系去挖掘本土市场的潜在需求。”顾毅康说道，“过去在中国的研发工作更多时候是‘两头在外’，即为根据欧美市场的需求进行研发，并将产品投放国外。”而如今，这位产品经理需要从本地化出发，“我（如今）最大的任务就是及时和精确地捕捉本地的需求。” 　　GE希望，通过产品经理这根“纽带”，公司可以立足中国本土进行研发，并将满足中国市场的低成本业务模式推向全球。GE将这一策略称为“反向创新”（reverse innovation），这个概念最初由美国达特茅斯大学塔克商学院全球领导力中心主任维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）提出。 　　在中国，GE的“反向创新”有两个内涵：一是本地化创新，根据新兴市场研发出高性价比的产品；其二是将在新兴市场研发的产品推向全球。 　　从2008年起，GE便设立了“在中国，为中国”项目（简称ICFC），向中国研发中心提供专项资金用于本土研发，去年和今年的投入分别达到3000万美元。不仅仅是GE，近年来，越来越多的跨国公司开始在中国加大本地化创新。它们的目标出奇地一致：为中国市场“量身定制”产品，提供适合本地性价比曲线的解决方案。霍尼韦尔中国研发中心甚至称，“希望五年以后能够有60%-70%的精力用于为本土市场研发。” 　　尽管本土研发的趋势已日益明显，但对大多数跨国公司来说，这仍是一个新课题。它意味着跨国巨头必须学会用另一种方式进行运作——它们得重新梳理组织结构和业务流程，以确保获得足够多的资源。在此基础上，不得不说的是，反向创新的风险比传统模式高得多，它们还要学会容纳失败。 　工程师的新挑战 　　仅仅是本土化的简单改造，仍然无法将适合欧美的产品推向中国。这需要工程师做更多的事情，例如走出实验室了解客户需要，以及改造产品的核心技术等。 　　一款新的产品，能否既满足欧美市场的需求，又满足中国等新兴市场的需求？“很多情况下是因为它满足不了的，”GE中国研发中心总裁陈向力如此表示，“要么是成本问题，要么是满足不了一些特定的需求。所以，以前的产品在中国是推不动，由于各种各样的原因推不动。” 　　因此，对GE中国研发中心的挑战在于，如何通过“反向创新”，而不仅仅是简单的本土化改良，来获得新的市场。 　　GE中国设计的低价CT机是个典型的例子。公司原有的设备体积庞大、价格昂贵，但发达国家的医疗基础设施与中国大相径庭。“在美国的医院，每天做CT扫描的病人不会超过30个，而在中国的任何一家三甲医院，每天一二百人使用一台CT机十分常见。”陈向力指出，这意味着中国使用的CT机在工作流程、元器件性能和机械散热方面，必须在美国生产的基础上进行大规模改动。 　　与此同时，中国团队还发现了降低成本的空间。陈向力表示，“在美国设计时没有考虑成本要尽量尽量地压低，我们在做新一代产品的时候就发现，如果我们能够把产品的成本再降低30%，我们的销量可能会增加三倍。” 　　GE需要的是一种革命性的产品。于是，中国研发团队在CT机的子系统和散热设计上做了很大改动，并将生产基地设在无锡，而后，他们在控制系统方面做非常大的改动，使得新产品的售价控制在高端产品的15%以内。结果，投放市场后的六年，这种低价的CT机为GE带来了2.78亿美元的销售额。 　　“后来，这个创新我们在中国的低端和终端的机器上实现以后，第二年马上用到全球最高端的产品上去了。”陈向力如此表示。这样一来，反向创新的效果得到直接的体现。 　　GE需要的是一种革命性的产品。于是，中国研发团队在CT机的子系统和散热设计上做