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一般采购不是节省而是创造 以美国和日本的制造类企业为例，据统计，采购支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入为100万元，当采购支出(直接原料)降低5%，则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%，制造费必须下降24%，营销费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8% 　　你以为采购是什么？节省成本？并非如此简单。　　采购还可以成为企业核心竞争力的一部分。在企业的供应链环节当中，往往容易被人忽视的采购环节，在经济不景气、销售疲软的时刻，作用尤为重要。　　以美国和日本的制造类企业为例，据统计，采购支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入为100万元，当采购支出(直接原料)降低5%，则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%，制造费必须下降24%，营销费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8%，则销售收入必须增加33%。　　有关公司的利润和生产力在很大程度上取决于采购机构是否高效这一点，LG的CPO（首席采购官） Tom Linton似乎比谁都更清楚。　　近日， LG电子成为第一家获得ISM R. Gene Richter供应管理领导和创新大奖的亚洲公司。这也是该奖项自2006年初创以来首次被一家公司独享。ISM（Institute for Supply Management）是世界上最大的供应管理研究院，自从2006年以来一直对创新供应管理领域的出色表现进行表彰。Richter奖专门表彰在人员、流程、技术、可持续性和组织/结构方面有最佳表现的公司和机构。　　这份殊荣得益于Tom Linton的创新经营——帮助公司使采购资源得到更好的利用、将LG所属5个公司关键物资的管理统筹连接起来、积极迅速地改革其供应管理操作。在Linton的领导下，LG公司采取全球采购战略，成立跨公司物资议会，并建立起一支综合采购队伍。　　这种创新经营果然奏效：此举为2009年LG公司节省下10多亿美元。是什么致使LG成为独享这份初创于2006年奖项的首家公司？LG公司是如何实施这一采购重组方案的？在实施的过程中遇到了哪些问题？请看本期案例——《“一般采购”：不是节省而是创造》。　　来到LG,一串串信息映入该公司CPO（首席采购官）Tom Linton的眼帘：这个旗下拥有家庭娱乐、移动通讯、家用电器、空调和商用解决方案5个事业部的电子公司。在2008年的全球销售额是447亿美元，而间接材料费用就达100亿美元，直接材料费用为260亿美元。在公司115个部门的84000多名员工中，材料采购方面就有大约2000人。　　在这些数据背后，Tom Linton看出来了两个问题：人散、钱多。当各个事业部门分别采购、各自为政的时候，部门利益很容易滋生。Linton担心这种关系驱动的环境会使LG变得停滞不前并失去市场竞争力，他准备一切从零开始进行改革与创新。　　Tom Linton花了90天时间找出所有能发现的有关操作方面的问题，他列出了一个LG现存采购缺点的清单：　　没有一般性采购；交易性采购而非战略性采购；有限的或没有物品管理。　　各事业部间没有进行资源优化；分散采购、各自为战。　　长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系，这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。　　太多的家庭成长型采购系统，缺乏合并计划；需要注重能力改进。　　没有对供应商的调查，询问他们对于LG采购的评判。　　没有中国战略。　　和同事一起，他提出了全球采购战略，并寻求最高级别同仁、公司总裁和他的老板、CEO南镛的支持。Linton在各种公司战略会议上现身，然后开始一步步实施他的采购重组计划。　　LG扩大了采购的外延——　　“现在，保险、广告、公关服务等很多都是无形的东西都被划归采购部门。”　　Tom Linton首先扩大了传统采购的内涵，开始着手全面布局。　　以前，LG的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官Tom Linton来了之后，把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。”一般采购部副总监金大中对《中国经营报》记者说。　　概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上，在传统的采购流程中，几乎没有出现过的TCO（Total cost ownership总体成本）概念也被Linton带入了现代LG采购系统，这完全缘于他对物品成本的综合考虑。　　比如说，LG想要采购一辆新车，由于车的质量不同，出故障的时间也不同，修车的费用也不相同。TCO就是指这种对产品在使用过程