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企业如何转型发展 我从事物流行业已经第八个年头了，从起初的夫妻店（一台台式电脑、一张办公桌、一台踏板车、一部电话）坚持到今天，自己经历了很多很多（自己骑摩托车跑遍了赣南18县市、因竞争门店被同行砸过、因包厂也陪过钱），到现在大钱没赚到但也改善了目前的生活条件，今年感觉物流行业生意越来越淡，或许是大环境的影响吧。如果继续这样下去可能1-2年后我的员工看不到希望将会选择离我公司，到时候又会回到我原来的夫妻店甚至被市场淘汰出局的可能！ 为了体现我们的价值所在，为了让我们的员工跟着我公司一起成长，为了我和我们的团队事业得到更大的发展，我们决定从一位商人的观念转变为一位企业家的观念，企业转型发展势在必行！ 据我多年来总结的经验，全国国内汽运物流传统的经营模式基本为：买车、包厂、垫运费、吃差价来盈利、要承担很大的风险和责任！；其中有80%的市场被信息部（夫妻店）占有了，而信息部的传统经营模式是：跑业务发名片、上信息网、赚信息费、不承担任何责任！ 运用怎样的商业模式才能避开同质化竞争、以低成本、低风险、快速扩张、靠规模、靠品牌、靠服务、势在必行！如何取代80%的信息部的传统经营模式？如何打破传统的盈利模式？ 案例： 一：全国99%的人在整合货源，只有管车宝一家在整合车源， 他们一炮打响，在短短的两年时间占领了全国市场，一年收入以亿计算！ 二：2012年11月份的物流时代杂志上第46页刊登了安能物流的发展经历：安能物流选择了另辟蹊径，并用两年多的飞跃式发展证实了路径选择的正确性，从2010年6月，定位于300公斤—3吨（大票零担直达运输，）的安能物流在上海成立，目前已在全国一线城市设立了7个直营集运分拨中心，运行近百条专线，网络覆盖200多个城市400多个加盟商，拥有3000个同行客户，服务于300多家知名品牌公司，打造了又一个物流传奇人物的王拥军总经理说：企业是基于差异化（避开同质化）竞争的发展思路（传统零担一般要到省会城市中转，周期长、容易损坏，而他们是抓住这个商机，全国直达时间缩短一半以上，不会损坏，客户发汽运的价格享受空运的实效！这就是他们的成功之处！）值得借鉴！！！ 项目可行性： 管车宝只能为信息部使用，不能为司机、信息部、货主服务，这就是我们要做的；全国做物流平台的人也很多，但做全国连锁经营实体店的人没有，靠车辆资源增值服务赚钱的人还没有；如果我们能做全国第一个整合货源、车源、信息部的第一人，可想而知这是一件很恐怖的事业！！！ 项目设想： 公司战略目标：打造全国唯一一家整车连锁经营品牌物流企业 商业模式：全国连锁经营，实体店加空中电子商务平台； 公司的盈利模式：物流收入占20%，增值服务80%，避开传统的物流主业盈利模式 市场定位：全国各大物流园开设品牌服务站（限一个市一家） 服务对象：全国物流园、货主、物流企业、运输车队和个体司机、其它配套供应商 发展模式：实体店加盟为主，自营为辅；平台与物流园合作 人才战略：管理人员自己培养，普通员工与大专院校挂钩，打造物流行业的黄埔军校 投资规划：前期自营，后期找风投 目前国内物流的现状是： 一、没有行业标准（行业门槛底、市场行情乱、服务标准差、收费标准坑）； 二、买货车、靠包厂、垫运费盈利；（车辆、货物的损失风险，厂家拖欠运费或倒闭的风险） 三、没有形成规模、没有品牌意识、靠个人实力竞争；（夫妻店为主，随时关门） 四、靠吃差价盈利，没有售后服务，司机货主两头坑；（看重眼前利益） 五|、竞争手段：靠关系，靠垫钱，靠打价格战，利润低的无法盈利了！ 六|、全国99%的物流企业在整合货源，唯有管车宝在整合车源； 七|、全国有几百万台社会货运车辆，但90%以上是个体经营的私家货车 八|、全国生产企业60%、货运司机90%没有固定合作的物流公司和平台 如后避开同质化竞争： 一：靠规模（连锁经营，打造中国物流行业的“中原地产”式经营模式） 二：靠量（公平交易不吃差价，统一收费标准长途200，短途100/票）后续不收信息费 三：制定货主和司机的服务标准（一流服务创造一流价值；） 四：轻资产运作（没有一辆车，干出大物流，整合社会车辆，设立资源管理部） 五：低成本运作（原则上不包厂，不买车，不垫运费，与厂家或物流承包商合作） 六：低风险运作（只做中介为主业，与厂家或物流承包商合作，不承担货物的任何损失） 七：主要靠其它增值服务盈利模式（司机会员费、运费扣点、加油、停车费、吃住、汽修汽配、诚信担保，物流平台广告、保险、物流园合作等） 八：全国车辆、货源资源共享，利益捆绑，总部持51%以上的股份，决定权在总部； 九：共同创业：员工持股（分原始股和分红股） 十：零风险创业或加盟：确保员工或加盟商本金，如员工或加盟商不愿经营公司无条件收回； 十一：统一商业模式，统一经营，统一管理，统一核算，统一门店形象，统一盈利模式