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传说中的『review』沟通机制尽管越来越多的组织和公司在鼓吹“去管理化”，包括阿里的战略官曾鸣教授也提出未来十年是公司慢慢消失的十年，对于这些，我有不同看法：因为 “去管理” 的前提是 “效能” 发挥的作用远远超过 “效率” 的提升，不可否认有这个趋势，套用现在讲的比较多的一句话“未来已来，只是尚未流行”，但不代表这种形态会取代一切。低维世界中的生物还具备强大的生命力，逆袭升维不无可能，新美大不正有这种潜质吗?? 这个商业世界中还大量存在着高维思考，低维生存的物种，阿里不正就是这种物种吗？更何况管理本身的存在就是为了效率和效能两者共同服务的，与其说“去管理”，不如说“去无效的管理”，所以我们还是沉下心来，扎扎实实的做好管理基本功，上一篇文章中有提出把271作为公司的重要有效管理的抓手，这篇文章就让我们来谈谈如何进行review,也有的公司叫做“述职”或是“复盘”，本质上就是进行绩效面谈。Review?的心法江湖上对此颇多误解，比如说认为Review就是扒皮大会，就是要员工痛苦流泪，驳斥为主，这些都是以讹传讹，任何不能赋于员工力量的 Review 都是耍流氓，这就是最重要的心法，在此心法上掌握三个重要原则：1．以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心。2．进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。3．敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。Review?的周期看具体部门的业务周期来定，通常情况下，三个月一次为准。快速迭代，周期短的部门一个月一次，支持协助性部门半年一次，review现场最好是业务管理者和HR一起面谈。Review?的步骤这个部分其实不能一概而论，每家公司都是不同的文化和导向，商业模式或许也不同，我这里把我自己的思考做了提练总结给大家参考：【壹】结果篇Review的ppt通常由下属自行准备，第一个大模块就是所在部门的各个业务维度的数字化呈现，通常这个需要在组织中有一定的管理沉淀后才会形成相对稳定的数字报表。而且随着管理的优化和部门的不同都有差异，比如说针对业绩结果一个角度:其一是根据客户进行分类，按意愿和条件，分ABCD四种象限，再根据不同象限来了解客户的成交，跟进，续费等情况，这是一种维度，通常是业务部门的数字表格；其二是根据员工的生命周期，比如说1-6月内的员工业绩占比，6-12个月的业绩占比，12-36个月的员工业绩占比，通常这是HR部门的数字表格。而针对一些非可量化的部门指标，结果导向的结果并不完全指数字，可以是一个文本、一个制度、一项计划、一次会议的组织、一个任务的完成，一个流程完善......等等，结果的衡量包括质量和时间，质量衡量的指标可以是满意程度，反映出来的思想深度完善程度，无事故，创意等等；上级应专注于衡量指标的可评判、可衡量，而不仅仅是量化，当然如果能量化是最理想的。所以通常在“结果篇”这个板块是三个重要工作：一.目标共识:确认或是回顾对于结果的共识，这点是非常重要的，就象是review的指南针，方向错了，所有都会错。二. 抽丝剥茧:根据下属提供的数据进行深入沟通，了解数字背后的理解，比如说你怎么看人均产能不高这件事情？你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的？三.核心提升:在一个时间段内，我们都需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据，比如说在休养生息期，我们只抓业务拜访量，在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率，在业务转型期，我们只抓新客户数量，在这一点上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制，反复强调，死抓核心需要提升的点，保持和公司大的战略保持一致性。【贰】策略篇每一个结果的达成，方法未必尽然相同，所以在这个板块，我们要深入了解下属达成结果所运用的方式方法：有好的结果，又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制；有好的结果，但是没有好的过程，除了祝福之外一定要做警醒，好运气不可能永远伴随；有好的过程，没有好的结果，务必要当头棒喝，过程一定存在着问题，只是报喜未报忧，或是过于粗枝大业了；没有好的过程，也没有好的结果，先考察意愿度，了解现在的团队状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时需要签署绩效改进书，持续两个季度如此，就要调整岗位或是做出辞退。当然这里的具体策略的方向，就要根据各业务部门而不同了，通常建议定三个大方向，举个例子：市场活动端，竞争对手端，促销计划端......【叁】团队篇?企业管理中，我们对什么重视，就需要对于此投入时间和资源，我们都很清楚，团队永远是我们业务的最大保障，所以最需要在团队篇花时间来沟通：一. ? 271分布?上一篇文章/s?__biz=MzAxMjgxOTYwMQ==mid=2649654435idx=1sn=06d764abf35d6613661d46fb3ae120f0scene=21独家深度剖析271考核机制已