企业管理_围绕核心流程打造企业的执行体系培训.docVIP

企业管理_围绕核心流程打造企业的执行体系培训 * PROCESS 培训师介绍 章义伍， 2001至2006年连续6年被评为中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市场副总监/人力总监/总经理等职务。 现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，中国人力资源开发网特聘专家。 大国家,小企业 美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 韩国:小国家,大企业 差距,从何而来? 两种模式 靠流程/体系复制 靠能人/经验扩张 系统法则 企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功. 　 真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！ 戴明语录 不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！ W.Edwards Deming 造钟？还是报时？ 能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计 执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系 警惕领导人的雄才大略,救星,灾星?就像毛主席领导人民得解放一样,他却没有办法把人民带进富裕社会.如何建立一个不依赖于能人的执行体系．告别一支独秀的年代?中国的选举是选贤举能，谁有能耐谁上谁做皇帝。说到底我们内心深处还是想当皇帝，家天下家企业更是最正常不过的心理。而这样做的结果是领导者极其需要和自觉地不断强化个人权威以支撑其至高无上的地位，打击、漠视下属的成长是其必然副产品，因此，在中国许多企业，名言上是有一个“强大的团队”，其实不然，只不过是“一位霸主带着一群跟班甚至打手”而已。等到霸主一退，天下往往难以太平，“政权”往往难以为继。企业要持续发展只能靠机制靠团队，一朝天子一朝臣，其结果必然是改朝换代，没有一个连续性的统一的领导管理团队，在竞争环境下，成功将随着主要领导人消亡而逝去。美国总统选举其实是团队比赛，并非总统个人比拼。否定了极端的个人英雄主义和个人权威。美国的建国先贤们致力于建造一种体制,如何保证在他们之后仍然能够不断地产生一代又一代的优秀总统? 流程专家 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工 从“911”看执行系统 911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？ SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。 执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题 通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力 为什么“既不大也不久”? 人员：无法克服人才复制的难题 战略：不够专注 缺乏执行工具：重能人，轻系统 制度保障不力：情在前，法在后 忽视软力量 观念：做生意？做事业？ 领导的痛：流程 领导者关于流程的问题实在不少 ——９0%的企业缺乏优质流程！ ——不知道如何做流程？ ——企业在什么时期应该抓流程？ ——有了流程，为什么无法执行？ 领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口 流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔·哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。 达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。 流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程 流程是什么? 输入+流程=输出 一人经验,大众受益 共同化 内化 联结化 外化 隐性知识 显性知识 知识增值 知识复制 告别一枝独秀！ 执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制 警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化 流程的意义 对组织 对顾客/合作伙伴 对雇员 流程开发的黄金准则 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 优质流程的三个标志 ——简单化（Simplification） ——专业化（Specialization） ——标准化（Standardization） 难点一流程设计：书之以简，用之为丰！ 简单化:人人会做 执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单 清除非增值活动 消除过量的产出