集团管控设计与实施[实用+精品].pptVIP

集团人力资源管控的必要性 1、人力资源动态情况无法准确获悉， 无法对子公司的HR腐败进行监控 2、绩效薪酬标准不统一，存在集团 内部的不公平，不利用内部调配 3、关键人才无法集中调配管理 4、集团知识技能、培训资源无法共享 5、子公司的真实人力成本难以监控 6、组织和岗位职责不标准，难以进行 骨干调配，不利于集团的规模扩张 7、子公司单独招聘的成本高，人才库 资源、培训资源难以共享。 HR分散管理存在的问题 HR集中管控的优势 1、集中进行HR发展规划和配置 2、统一绩效薪酬标准有利用内部 公平和干部调配 3、关键人才的招聘、调配由集团 统一管理 4、集团统一实施HR的培训发展 5、控制子公司工资总额、标准 6、标准化组织和岗位职责便于集 团快速扩张和人才快速复制 7、集中进行关键人员招聘，共享 人才库和HR服务 8、可垂直采集HR分析报表 第六部分 集团管控的实现 集团企业总部功能定位 集团管控权责体系 集团管控的关键管理流程 集团关键管理流程的系统实现 集团核心资源管控：集团财务、Hr、资产管理 集团核心业务管控：集团供应链 IT系统对实现集团管控可实现的效果 集团管控-总部功能定位 战略绩效 财务控制 资源整合 公共关系 管理服务 1.战略方向 2.业务组合 3.愿景/价值观 4.投资并购 5.业务策略 6.经营计划 7.绩效考核 1.财务监管 2.预算监控 3.内控内审 4.资产监管 5.经营分析 6.税收筹划 1.资源共享 2.整合资金 3.整合市场 4.整合渠道 5.整合供应链 6.品牌经营 7.核心人才 1.股东关系 2.政府关系 3.中介机构 4.监管机构 5.危机管理 1.共享服务 2.信息技术 3.质量标准 4.人力资源 5.知识管理 6.专家支持 集团 总部 财务管控型 战略管控型 经营管控型 集团管控-总部与下属企业权责分配原则 集权模式 半集权模式 分权模式 集团 权责 下属 企业 权责 投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制 较低层次的人事管理权 执行集团的战略和经营决策 投资决策权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 制定集团发展战略并指导制定业务单元战略 培养委派业务单元高层管理者 集团整体风险控制 指定业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值 投资决策权 经营决策 的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批SBU战略和高层人事决策 资金风险监控 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权 　权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色 　责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型： 分权模式 战略管控型：半集权模式 集团管控-权责分配（示例） II. 营运议题 I. 战略议题 1. 长程策略规划、策略目标及预算 核准 审核 审核 建议 2. 近程策略规划、策略目标及预算 - - - - 3. 事业体系设立与裁、并 - - - - 4. 资本支出 - - - - 事业部代表指派 新科技、技术、管理能力之引进 - - - 7. 管理制度创建 - - - - 8. 企业文化创建 项目 董事会 总经理 各营运单位 1. 年度行动计划、目标及预算 报告 报告 核准 建议 2. 产销计划 - - - - 3. 营运管理 - - - - 4. 部门规章制度 - - - - 5. 营运费用 - - - - 各事业部 将知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色 权责体系：财务管理、人力资源管理、业务管理、绩效管理的权责 战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算这四个关键管理流程 集团战略规划 集团战略实施管理 战略管理 信息管理 绩效管理 计划预算管理 投资管理 计划预算准备 计划预算编制 计划预算 反馈分