关键业绩指标（KPI）设计实战训练.pptVIP

* * * 价值树的起源； 价值树的历史，杜帮财务模型的历史； 产出因素： 岗位责任人： 完成时间： 始终贯穿者价值管理； 传统的目标管理虽然也说系统性，但是并不注重目标的系统性； 流程数字化的印象：价值链模型； 关键路线：重点是什么！ * * 山娃的故事， 山娃原地转圈；XXX每年都有利润，一步一个台阶；好利来，管理复制、上月饼、上中点；HAIR,美的，虽然是产品不一样，肯定有内在的因素在快速成长；山娃与企业；山娃的板块，放羊，赚钱、取媳妇、生娃；周润发：学习、练习演技（演烂电影）、找好导演、出名； 企业，每年都追求生存， 工作、赚钱、娶媳妇、生孩子； 周润发； 如果直接面对长远目标采取行动，很难达到预想的目的；华为，逐步的追求卓越。国内，第三世界国家，发达国家； 可以采取一系列因果关系推动达到目标； 这些因果关系成为一个循环，如果因果关系构成了一个循环，就可以逐步的实现目标。 * 平衡计分卡提出的背景；股票的定价模型；单纯使用财务指标的坏处，长虹的存货跌价损失问题； 86年，发现传统的评价方式存在一定的问题 88年，发现一个公司推行全面质量管理，把很多非财务指标作为公司绩效测评的一个重要指标； 90年，与诺顿一起进行研究项目； 92年，提出了平衡计分卡的理论；只是指标的测评工具； 96年，提出了平衡计分卡是公司战略落实的理论； 平衡计分卡的逻辑关系； 板块与板块之间存在互相支撑的关系； 美国上市公司的背景；鱼骨图解决不了的问题； * 卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系； 什么是主基二元法？ 第7集 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 物业公司管家部关键结果领域与KPI 市场拓展 营业额 新接项目利润率 拓展计划达标情况 顾客满意 顾客满意度 销售增长 利润率 新接管家服务项目 体系建设 管家服务体系建设情况 费用营业额中所占有的比例 管家服务使用比例 重大投诉次数 管家服务知名度 有效解决与业主矛盾纠纷的情况 客户关系 管家部基础绩效指标 工作要求指标 工作事实 加减分的事实说明 例出：时间、地点 红区 黄区 绿区 服务体系建设 没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营； 服务体系运营效果较好； 服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益； 制度制定 制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性； 制度体系较为全面，但完善的余地较大； 制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为； 制度实施 执行力度小，执行流于形式；不能公正执行； 制度能较好执行，基本达到制定制度的目标； 项目参与 因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议； 能够积极参与 能提出合理化建议且被采纳； 业主资料收集 未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理； 了解每一位业主的基本情况； 对每一位业主的基本情况非常了解； 资源协调 公司资源未能有效利用，导致资源浪费； 资源得到合理、充分使用； KPI与薪酬 KPI与薪酬挂钩中注意的问题 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 绩效薪酬的特点 目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义； 根据工作成果的大小给付； 变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小； 支付时间可以根据需要安排； 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点； 绩效工资的模式 绩效 工资 绩效工资 绩效工资 岗位工资 岗位工资 绩效影响工作 报酬变化的范围 基本绩效报酬 绩效上限工作报酬 绩效下限工作报酬 绩效工资1 绩效工资2 零薪酬线 （最低生活保障线） （虚线表示可能上不封顶） 岗位 工资 绩效工资3 绩效工资模式 ?绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！ 比较项目 绩效工资1 绩效工资2 绩效工资在整个工资结构中所处位置 不包含在岗位工资中，作为特别的奖励 包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分 绩效工资作为 额外的奖励 份内工作做好了才能拿到 体现的含义 岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩 岗