家乐福在中国的营销策略分析.doc

家乐福在中国的营销策略分析 以双桥子家乐福为例 引言 随着市场经济的发展,市场竞争的加剧,企业生存和发展的压力越来越大,市场处处存在着风险.产品更新换代速度加快,消费需求也越来越复杂多变,企业单凭传统的经商经验已经无法有效地回避巨大的经营风险,然而这些都离不开营销策略.随着零售市场竞争愈加激烈，超市不仅要提高效率，降低成本，并且要想尽一切可能的办法来为顾客服务。 在国际商业界，家乐福不仅是一个国际零售业的标志，而且也是一个响亮的品牌。成立于60年代的法国家乐福，总部设在巴黎近郊，经过40年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区的数量为第一），家乐福在世界26个国家和地区已拥有连锁超市10400家。在商务部关于200年上半年中国连锁30强的统计中，家乐福以50家分店，77.6亿元的中国市场销售额排名第5。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福上世纪90年代，家乐福开始进入中国市场。需要提及的一个背景是，1992年邓小平南巡讲话之后，中国改革开放进入了一个新的历史时期。这一阶段不仅加大对外开放的力度，招商引资、搞活经济也成为中国的头等大事。也就是在这一年，外资进入中国似乎进入了“超常”发展阶段。优惠的政策、大量的廉价人力资源、百废待兴的市场，这一切，是吸引外资最大的卖点。 1992年7月14日，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》国函[1992]82号文件。文件称：同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业（以下称“外商投资商业企业”）同年，法国家乐福集团前总裁达尼埃尔·贝尔纳向时任上海市长要求，希望在上海的浦西开店。在一个合适的时机、合适的地点，家乐福讨巧地利用了制度营销手段。当时的中国，无论是哪一个地区，对于吸引外资都是非常重视的，而家乐福的进入既符合当前的政策，又能在第一时间获得认同。当时的中国商业市场，虽然对外资开放有了相关举措，但仍然存在着条条框框的约束。然而，这一切并没有阻挡住家乐福进入中国的步伐。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上。中国商业联合会专家委员会委员、北京腾驹达管理顾问公司首席顾问景素奇对《成功营销》表示，家乐福在政策营销、制度营销、品牌营销方面运用得非常到位，这使得他们在中国市场上找到了一条很好的捷径。如果家乐福在中国的某一地区开店，根本不用家乐福自己做任何宣传，当地政府和媒体都会主动关注。从政府的角度来说，这是招商引资的一大盛事，摸透了这个游戏规则，家乐福要想进入某个区域几乎是畅通无阻。 自1999年以来，家乐福已在开设了个大卖场，拥有员工1800多名。2004年，采购成都本地产品在全国家乐福门店净销售为2.18亿元人民币。为更好地采购成都本地产品，满足广大消费者的需求，扩大成都本地产品在全国各地的销售，家乐福中西部地区总部决定在现有的家乐福中西区商品采购部的基础上，增设家乐福成都产品采购中心，并派专人负责成都本地产品的采购。中心的目标是在2年内家乐福在本地的采购量翻一番，达到4亿人民币家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上。调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面。从成都市内的家乐福个分店的位置来看，充分体现了家乐福选址上的独具匠心。这家店铺分别位于八宝街、光华天邑花园、紫荆大世界。八宝街店地处骡马市商圈光华和大世界店则处于两个新兴的高尚居住片区，具有稳定、大量的人流同时，交通便利，，更有利于超市的发展。从空间布局上看，家店铺的分布形成了一个整体优势，影响范围遍及市区西南部分。家乐福的公司使命是：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”家乐福的使命反映了家乐福管理者的价值观，表明了家乐福应为自己树立的形象，界定了企业为社会服务的范围和所满足的社会基本需求，是家乐福战略体系的总纲，指引着全体员工朝着一个方向努力。具体分析，基于 一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车的霸级市场经营理念，家乐福在中国推行快速＋规模＋本土化的经营策略，在保持东部发达富裕省市优先发展的同时，向沿海沿江城市推进，最后西部省市覆盖。扩张――快速扩张，充当市场领头羊。家乐福的全球化战略，最关键的一条就是：第一时间进入，哪怕比别人早一点点。正是基于这一选择，家乐福在中国以每年10家的速度扩张，它在中国最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身