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企业生存战术看得远攻得破闯得进 面对当前如火如荼的竞争状态，企业如何闯市场？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，这是企业具体的生存战术问题，解决问题的关键在于站在企业长远生存的制高点上看待当下（本文来自博锐邓正红专栏）的市场竞争，就如同核心生存力超越核心竞争力一样，企业如果能始终把握一条符合规律的命脉，立下持久生存的决心，则无坚不摧，无关不破，无市不进，就能达到时间换空间，以当下赢长远的战略目的。 索尼公司的第一件产品是1955年生产出来的晶体管收音机。尽管晶体管是美国“贝尔实验室”第一个发明的，又是美国“西部电子公司”第一个生产出来的，但美国人看不出这玩意儿有多大的用途，所以根本就没有厂家问津，然而，盛田昭夫却以独到的眼光说服日本政府的科技部门，并且从父亲那里借来了在当时如同天文数字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶体管技术买到手后，日本国内仍没有理解晶体管的意义，觉得盛田昭夫简直是他们家族的 败家子！然而，当“索尼（本文来自博锐邓正红专栏）公司”1957年推出的便携式收音机风靡世界后，日本和美国的众商家们才恍然大悟，但市场已经被“索尼”占先了。继收音机之后，“索尼公司”先后推出了许多“第一”：第一台8英寸电视机、第一台录音机……“索尼”的技术和产品以及市场使“日本制造”的含义发生了根本性的变化：“日本制造”意味着好产品，好质量，好的服务，把“日本制造”的产品从廉价的形象飞跃到“高质量”的地位。 实际上“索尼”这个名字就是盛田昭夫创造力和预见力的最佳体现。当他考虑要为“东京电讯公司”重新起个名字的时候，他就想到重要的一点：起一个在任何地方任何时候都叫得响的公司名称。这个公司品牌名字必须看一眼、听一耳朵就能让人想到公司和品牌有创造力，简短、顺口但又绝对让人不容易忘记。两位创始人一连几天扎在图书馆里，他们最终发现了一个拉丁单词“SONUS”，这在拉丁文中是“声音”的意思，另一个单词“SONNY”又 是美国年青人当时非常时髦的（本文来自博锐邓正红专栏）口头禅，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜过望，把两个单词合起成“SONY”不正是意味着一个由年轻人组成的生机勃勃的公司么，就把它当成公司和品牌的名称吧！“索尼”真正向全球化发展始于1963年盛田昭夫举家迁到美国之时。正因为这次举家搬迁，盛田昭夫才有机会了解美国人，了解美国人的市场，了解他们的消费习惯和各种规定。把公司 的业务发展到海外，走向全球对于当时的日本商人来说确确实实需要勇气和非凡的超前意识。如果没有这种胆识的话，盛田昭夫是不可能成功，也就没有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的办公地点设在曼哈顿第五大街一套大大的公寓里。每个星期，他总要举办许多社交活动和晚会，从而为“索尼”公司建立一个稳定有价值的顾客网络。盛田昭夫后来一辈子都保留了这个习惯。 自20世纪70年代起，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电视机等行业相继受到西欧和日本企业的冲击。他们开始夺走客户，但大多 数美国公司并未予以充分重视，他们不相信这会动摇自己在美国市场上的稳固地（本文来自博锐邓正红专栏）位。而韦尔奇却敏锐地意识到，通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境中求得生存，就必须有全新的思维方式和战略眼光，必须下决心对企业进行改革。 通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯#8226;爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。另外，改革像通用这样的大公司难度极大，改革意味着（本文来自博锐邓正红专栏）将会造成动荡，企业有可能面临灾难性的后果。但韦尔奇认为：改革首先取决于公司决策者能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。 韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的后面隐伏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国、欧洲的联邦德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的威胁；通用公司的火车头、发电机等产品的市场 份额愈来愈小，投资回报率很低（本文来自博锐邓正红专栏）；到70年代末，公司的生产增长率已从60年代的4%~5%降至约2%，通用公司在整个70年代没有生产出任何新产品。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去了自己的市场统治地位。 他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑”，要为进入下一世纪做好准备。“2000年后通用公司还能否与外国公司竞争，是我们从现在起必须每天考虑的问题。”“在这个愈来愈小的世界上，胜者和败者的界限日益分明，这里已没有还过得去的企业的位置。我们想成为这样一个企业，它能不断改造自己，摆脱过去，面向未来挑战。”“经济中的变化随