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品牌买断--即将消逝的彩虹 品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是国有老牌名酒企业近几年的主要牟利工具。它的最突出的特征是，没有人为品牌“卖单。 一、 品牌买断不是OEM 　　品牌买断是白酒行业特殊情况下的创造。也可以说是一个怪胎。 　　表面上，它很象OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM。 　　（1）主持者不同。 　　OEM的主体是品牌的投资者、所有者，运营者以其品牌活跃于前台；生产企业隐居幕后，仅仅是可以随时随地替换的生产基地，并且，往往一个品牌拥有一系列生产基地，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很低，因为消费者毫不在乎。 　　而白酒行业的品牌买断者并不是品牌的完全所有者：品牌买断者的出发点就是要利用白酒消费者的购买决策工具中“产地这一极重要的决策工具，利用品牌天然的与生产者具有千丝万缕的联系。如果品牌的投资者、运营者不在特定制造商那儿生产，消费者会有“受骗上当的感觉。因此，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很高。 　　这是一个很重要的区别；“品牌买断制实施过程中诸多短期行为就是从这里起因的。 　　（2）利润来源不同。 　　OEM的利润来源于“品牌权益：消费者愿意花较高的价格购买“品牌所有者的产品，享受品牌带来的其他一系列好处，而不愿意购买直接生产者的产品；如，不愿意购买天府饮料，而愿意购买由原天府饮料厂生产的、支付了品牌拥有者“品牌权益之后的可口可乐。 　　“品牌买断制的前提，就是制造商品牌（老品牌）对被买断品牌具有掩护作用；所以，它的利益来源中，显然至少有一部分是生产者的原有权益（原有品牌、产地威望等等）的转移：一部分是直接利益的转移，一部分是闲置资源的变现，节省了品牌买断者的投入，放大了新品牌的价差效应。 　　（3）投资者心态不同。 　　OEM下的企业链，责权利容易清晰化。品牌买断制下，真正拥有品牌的生产者实际上仅仅是产品的“贸易者；而品牌的投资者（经销商）却无法真正拥有品牌；所以，经销商在投资过程中顾虑重重，既要避免不投入而等死、又怕投入血本无归而找死；一些聪明的经销商玩“击鼓传花游戏，把风险“批发给“下家；有的则透支品牌、甚至透支生产者原有品牌的能力。 二、“品牌买断制是特定历史阶段的产物 　　品牌买断制是特殊政治环境、特殊经济环境、特殊市场环境下的产物。 　　（1）生产者拥有闲置的生产能力、闲置的品牌延伸空间，却没有相应的市场开发能力；或者由于体制原因，它的营销能力无法发挥出来。退出机制又不完善。所以，它愿意“出卖或“联合开发新品牌，使闲置资源变成现实的财富。 　　由于酒厂的体制原因、政治原因、历史原因、地理环境原因，自身的市场人员非常少，外聘的市场人员也往往找不到立足之地，往往趁兴而来、扫兴而去。这就使企业无形资源的利用率受到限制。 　　（2）拥有品牌运作能力的人，人数超过社会目前所能提供的运作空间与平台数。 　　由于绝大多数酒厂都是地方政府的主要税收来源，酒厂的兼并中“品牌与纳税地的分离非常困难、几乎不可能，地方政府往往是不见棺材不落泪、不到山穷水尽不给“外地企业兼并（当然，可以容许外地企业前来“投资）；而白酒行业正面临空前绝后的发展机会，其他行业的资金、拥有品牌运作能力的人才都急于进入；僧多粥少，所以，才迫不得已宁肯选择“自带资金、自担风险、替别人的品牌买单，也要进入。 　　当市场竞争充分、“酒厂平台增加，人们就不必去“买断品牌了。 　　（3）市场容量扩大与竞争对手软弱，使“品牌买断有利可图 　　虽然从市场总体容量来看，白酒的总盘子没有扩大；但是，由于传统品牌不适宜新的竞争环境，它们必然不断地让出市场空间，这就使得拥有品牌运作能力的人在得到运作空间与平台后，非常容易成功。我们看到的金六福、金剑南等，都是在这样的背景下成功的。 　　白酒行业是一个竞争还很不充分的领域；就其竞争程度而言，刚刚相当于洗涤、化妆品、保健品、自行车等轻工产品的80年代中期。这一历史时期是市场机会最多的时期，表现为：老的国有企业逐步退出（今天，老17大名酒厂的多数已经开始亏损；暂时没亏损的，也存在着“必然即将亏损的内在规律，只是“规律还没到发挥作用的时候；正如永久凤凰自行车等老轻工名牌当年的不以人的意志为转移地走向亏损一样）；新的品牌非常容易崛起（最近几年，每年都产生风靡全国的白酒，也正象当年的日化行业）；新的品牌中暂时还没有产生新一轮名牌，每个新品都还有希望成为未来的“真命天子。旧的即将离去而还没有完全离去、新的还没站稳脚跟；“买断品牌已有实力的要独立，自创品牌受到不公正挤压的要“解放，消费者要酒的个性化人性化、要喜新厌旧、要转换品牌，机会就蕴藏其中了。 　　但是，这一“动荡不安的历史时期是不会很长的。当2005年再回首2002-2004，谁在高楼笑看白酒同行丢弃的品牌成山、赔下