百事外籍经理送自己回家.docVIP

百事外籍经理送自己回家 “9月25日，公司计划为去年收购的北京大家宝食品工厂招聘一名中国籍的人力总监，虽然只有一个职位，但现场人满为患。”百事中国食品集团人力资源总监刘晓华女士提及最近在北京招聘的情形时，无法掩饰的自豪，“这是业内人士推崇百事公司在华推行的员工本地化及接班人计划最直接的证明。” 　　从“1”开始 　　“在公司成立之初，只有我一个中国员工，而现在，我们在中国的1400名员工中，只有4位外籍员工，”7年来公司人才本地化历程时颇为感慨，“我们在中国的人力资源战略，是真正地‘从1开始’。” 　　1995年，美国百事食品集团宣布成立百事中国有限公司，作为正式进入中国市场的基地。公司成立后不久，百事食品中国公司开始了在中国市场的第一次人才招聘，在上海华亭宾馆的一个房间里，面试中国年轻的大学生们，结果只是选中了5名来自上海交通大学的MBA学生，“那次招聘非常谨慎，当时的心情就像是在选种子”。 　　在华亭宾馆的面试之后，百事中国公司又在其他高校招募了一批刚毕业的大学生们，作为其在中国的第一代本土员工。岑文光便是其中的一个。 　　岑今年30岁，是百事中国公司松江工厂的厂长，百事中国于1995年并购了这家原属美国劳伦斯食品公司的上海合资工厂，在1997年，岑出任厂长，那时他只有25岁，从华南理工大学毕业加入百事不到3年。 　　岑进入百事之后，和其他的员工一起，首先进行了为期半年的基础培训，主要是熟悉公司的企业文化、运作流程，了解各个部门的功能，以及学习管理、营销、财务等方面的知识。随后，开始进入带教计划（也叫导师计划）阶段，根据员工的个人兴趣、在前期培训中的表现以及个人知识结构等，每个员工被有针对性地指派了专门的导师，并进入导师所在的部门进行学习和历练。导师需要与员工交流思想、帮其开拓、提供个人发展建议等。根据职位的需要，大部分员工都会不定期地被送往国外进行培训。 　　“当时的导师都是外籍员工，而现在，我们自己就是导师了”，岑在百事上海松江工厂厂长的职位上干了不到一年，就开始按照公司的规定，培养起自己这个岗位的“接班人计划”。 　　百事公司对接班人计划的重视，是因为曾经的惨痛教训。1999年，百事松江工厂开工时，曾因为核心员工不到位，出现管理断层的情况，导致每个员工必须每天工作12小时以上。 　　“现在公司的每个中层管理岗位，都有接班人。接班人计划一方面有助于留住优秀人才，另一方面，也给员工以压力和动力；另外对于每一个员工，我们也都有为其量身定做的发展计划。” 　　百事中国公司人力总监刘晓华介绍说，“这些体系和制度，可以说都是早期的外籍员工留下的宝贵资产。 　　本土化中国 　　一位从事咨询事业多年的专家指出，“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略，而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。 　　和在世界其他地区一样，2001年财富世界500强排名第159位的百事集团，在中国同样奉行着其“让当地的人做当地的生意”全球经营战略，而正是在这种经营理念的指导下，在百事食品集团宣布进入中国市场的同时，也意味着一场人才本土化战略的揭幕。 　　对于人力本土化，刘认为应该包括两层含义：一是用中国员工替代外国员工，更深一层应当是培训自己的员工，而后者是关键所在，尤其对于像百事食品这样的消费品公司来说，一支不断壮大熟知中国市场的优秀团队胜过一切。 　　据介绍，目前百事中国的员工平均年龄是26岁，而从一个刚出校门的大学生到一个成熟的公司中层管理者，平均成长年限是5年，这个数字和百事在全球其他国家相比，“是十分特殊的”。 　　而这种“特殊”，又是由中国市场的特殊性决定的。一方面，中国市场的巨大潜力和快速的增长速度急需大量具有国际化观念而又熟悉国内文化和市场的优秀人才，但实际的情况是，国内的人才供应十分稀缺。这样的一个矛盾局面却为中国优秀的大学生提供了非常幸运的机会和发展空间。对跨国公司而言，借助自身的资源优势，搭建一个较为完善的且又适应中国国情的人才孵化机制，则是以不变应万变的法宝。 　　在刘看来，百事中国的外籍员工在华最基本的责任就是培养一直本土化的中国团队，一旦发现能够取代自己职位的中国员工，那么，外籍员工就必须离开，这从另外一个角度来看，似乎就意味着，“本土化中国”的最好的结果就是让所有的外籍员工“光荣回国”。 　　7年来，百事中国公司前前后后共有二三十个外籍员工在中国就职，而最终的结果是，“大部分都被送回老家了”。 　　看来，如今在百事中国硕果仅存的4位外籍员工似乎也该问问自己，“什么时候轮到我被送回家？”了。 　　硬币的