海尔零库存.ppt

重组的原因： 之前是典型的事业部制结构。 主要特点是人财物归属事业部，事业部根据具体产品的不同又把人财物权分别下划到各职能科室。 这种组织机构下，集团是投资决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心 重组前的弊端 形成的业务流程是纵向一体化结构，虽在初期容易控制集团的商务运作，解决决策混乱的局面 但随着规模的扩大，机构重复设置造成信息沟通速度慢、商务运作成本高，系统反应迟缓的问题暴露出来。 业务流程的重组 以市场连为纽带建立业务流程 CRM+ERP协同 目的： 是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔 。 ERP是拆除企业内部各部门的“墙” CRM是拆除企业与客户之间的“墙” 达到的效果： 1、从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的 2、 使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。 海尔CRM系统 JIT原材料配送系统流程图 JIT的成品分拨系统 海尔产成品的配送任务单订单执行生 产下线的成品发货到用户直接手中。 少数特别的成品会中转配置库，基本实现零库存管理 特别产品在配送中心停留不超过7天，成品不到24h，便发往全国的42个配送中心。各地配送中心再将经销商需求的产品送到客户指定地点 优点 总结JIT 海尔的E制造 过站式物流 订单信息流驱动 获取订单（CRM） 物流采购部门 缺料情况 事业部 指导老师：张丽霞 班级：物流1033班 小组成员：李贝 胡芳 黄蓉 宁慧君 向仁利 海尔零库存管理 《供应链管理》 目录 一、海尔集团的简介 二、业务流程的重组 1、快速响应订单——客户的需求 3、海尔的E制造 2、业务的三个JIT 三、重组后的效果 海尔集团的简介 海尔的创立 海尔的成就 海外62个经销商，全球有3万多个销售网点。铲平出口160多个国家和地区，国内游42个配送中心。 海尔集团创立于1984年，创业27年来 ，全球拥有7万多名员工、 2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。 海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌， 并被美国《新闻周刊》（Newsweek） 网站评为全球十大创新公司。 海尔网点的分布 海尔 准时生产方式基本思想：在需要的时候按需要的量生产所需要的产品 准时生产方式的核心：追求一种无库存的生产系统，货是库存达到最小的生产系统 准时生产方式的原则：在正确的时间生产正确数量的零件或产品 海尔的核心价值观是 ：以用户为是，以自己为非。创业精神和创新精神人单合一双赢 。 ——JUST IN TIME 业务流程的重组 快速响应订单——客户的需求 与客户快速沟通的桥梁，快速收集、反馈客户的需求，实现端对端，与客户的零距离。 前台CRM网站 将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客服系统等流程系统。实现对客户的协同服务，缩短对客户的响应。 后台ERP系统 后台一条链是一个企业内部的闭环系统，是以订单信息流为核心的各自系统之间无缝连接的系统集成。 后台一条链 三种服务 一个中心 两类用户 以定单信息流为中心 可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务 外部客户用户和内部业务人员用户 在线帐务服务 在线系统服务 网上信息服务 达到全面的业务来源 帮助了海尔业务重组实现顾客满意度的最大化的目标 一个中心 两类用户 帮助了海尔业务重组实现顾客满意度的最大化的目标 一个中心 以定单信息流为中心 流程结构的JIT 1、 JIT采购 2、 JIT配送 3、 JIT分拨物流 1、JIT采购 经销商下订单，信息从商流工贸公司的信息系统终端上同时响应并在推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有和采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件系统自动生成采购订单并下是在采购JIT工作人员的电脑终端上，根据采购订单实施网上JIT采购。 BBP 五定 配送 JIT配送 的成就 JIT配送 当ERP系统获得业务订单的同时，便由BBP信息平台将材料采购的信息分享到立体仓库，便于材料的及时配送。 以此展开对供应商的B2B业务，针对消费者个性化需求的B2C。 为了更大强度的提高配送效率，降低立体仓库中的库 存成本，海尔逐步逐步升入到对车间恭维的订单、定 点、定量、定时、定人送料管理系统进行