KAPPA的时尚CIO.docVIP

KAPPA的时尚CIO 顾皓澜穿着KAPPA新款的红色运动外套、深紫色T恤，从一群装扮时尚靓丽的同事中走出来。作为北京动向体育发展有限公司（下称动向公司）的信息部经理，尽管他声称自己不懂时尚，但在一个经营KAPPA这样的时尚运动品牌的公司耳濡目染，他已经知道怎样把大红大紫的颜色穿出时尚感而不显俗气。为了配合这身鲜亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔裤和高帮靴款运动鞋。这使他的样子看起来跟大多数位居幕后的CIO不同，多了一点耀眼的星味。 KAPPA并不要求员工一定要穿自己品牌的衣服，但对于顾皓澜说，穿这样的衣服已经成了一种习惯，“我如果偶尔穿一次正装会吓着别人。” KAPPA是意大利的运动服装品牌，2006年由中国动向（集团）有限公司通过收购获得了KAPPA品牌在中国大陆和澳门地区的全部权益，其旗下的北京动向体育发展有限公司由此获得在中国大陆和澳门的独家特许使用权。2008年，中国动向通过收购，又获得了KAPPA品牌在日本的所有权。 从2004年开始，动向公司以打造“运动时尚”的差异化品牌策略在中国市场开始大力推广。当时中国体育服装市场是耐克和阿迪达斯的天下，KAPPA产品以时尚动感的造型迅速打开了市场。作为KAPPA品牌在中国的经营者，动向公司从2005年开始每年以超过150%的速度增长，甚至在2006年创造了销售一年翻四番的业绩。2008年，中国动向集团年度销售额达33.2亿元人民币，增长94.2%；净利润创出13.7亿元人民币的历史新高，增长86.4%。其中KAPPA品牌贡献了其中84.3%的销售额，2008年的销售额增长70.3%，达11.6亿元人民币。 “过去，KAPPA的时尚风格主要体现在设计上，而往后，这种时尚竞争力则更多体现在供应链体系对市场需求的快速反应上。”顾皓澜说，他正在带领团队用信息系统打造一套符合时尚业特点的供应链体系。 差异化扩张 有消费者评价，耐克和阿迪是给爱运动的人穿的，而KAPPA则是给假装爱运动其实赶时尚的人穿的。这些颜色鲜亮设计时尚的服装一进入中国市场，不仅迅速吸引了体育爱好者的目光，对于其他追赶健康生活潮流的消费者也具有同样的吸引力。一位服装业人士说，当消费者从服装店门口走过时，影响他们决定要不要买一件衣服的时间只有7秒钟，而KAPPA抢眼的色彩和时尚多变的设计，无疑在这7秒钟内发挥了关键作用。 KAPPA品牌在中国的前7年发展中，时尚的设计无疑构成了品牌的核心竞争力，目前KAPPA拥有一支来自中国、日本、韩国、意大利等多个国家30多名年轻设计人员组成的设计团队，设计研发中心占据了整整一栋办公楼。 在树立设计研发上的核心竞争优势的同时，动向公司也通过大力发展销售渠道，将这个时尚品牌迅速推向市场。2004年以后KAPPA在中国遍地开花，专卖店由2003年的200多家成长到1500多家，成为泛体育用品行业的一匹黑马。 “公司业务发展比较迅猛，销售额上涨、渠道扩张的同时，很多管理问题也凸显了出来。”顾皓澜说公司从最初的经销制和寄售制两种模式同时并存，后来随着市场的迅速拓展，最终确定了经销制的渠道策略，KAPPA开始稳定发展。而此时KAPPA品牌的销售额已经超过10亿元人民币，管理层在做决策时需要更严谨的数据做支持，并且希望有好的数据模型做分析。2006年，顾皓澜为动向公司推荐并引入一套全新的ERP系统，支持公司在管理上的变革。 对于动向公司这样经营时尚品牌的企业，顾皓澜认为信息部最重要的职责，是迎合这种时尚产品的销售特性，及时拿到相关的市场销售指标，比如说存货周转率、经销商的售罄率等关键数据，通过系统分析，让公司迅速做出补货、调货或是打折促销等经营决策，抓住销售机会。 目前动向公司的业务流程由两大管理系统支撑，一个是公司层面的ERP系统，一个是对外管理经销商的DRP（分销资源计划）系统。这两套系统通过BW(business warehouse，数据仓库)系统的数据整合，帮助公司进行对经销商库存和销售情况的监控，掌握实时的销售数据以支持领导决策。 每天，分销系统会采集店铺销售数据进行汇总和分析，让不同的管理层知道每款衣服在每个店面每天卖多少件，统计销售额。从不同的维度分析这些数据，得出的结论也不一样。“有一些现象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某个城市里销量不好，而在南方可能卖得特别火爆。” 如果店面第一个月的实际销售低于预期，动向公司不只会叫停工厂对相应款式的生产，还会通过系统监控到经销商的库存，让经销商把卖不动的货退回来，调到还有销售需求的其他店面去卖。“卖服装有季节限制，冬装可以先在北方卖，如果卖得不好，可以调到南方去卖。夏装也是一样。”顾皓澜说。这种做法降低了动向在整个供应链上的库存量，过去几年KAPPA品牌产品基本维持较低的库存水平。 “公司把货卖给经销商后，还会继续关注产品在渠道体系上的表