当“大宝”遇到强生信条.docVIP

当“大宝”遇到强生信条 强生的信条通过管理层的传递被成功复制到大宝，“简单”和“环境纯净度高”的工作氛围，使得大宝成为一个“做事”的公司，而不是一个“作秀”的公司。 　　医疗器材行业和药品行业的成本主要集中在研发，而在快速消费品行业，最大的成本在于品牌建设，创造一个新品牌的成本极高。 　　选择“大宝” 　　这是一个为信任奉献回报的故事，也是一个分权管理模式的经典案例。 　　现代企业的快速发展，越来越依赖于并购。例如，在广告营销行业中，占据国际市场一半份额的WPP、Omnicom、Publicis 和IPG无一不是依靠并购不断壮大。以WPP为例，最疯狂时，这家企业18个月内完成了15项收购，时至今日，WPP市值超过100亿英镑，年营业额高达94亿英镑。 　　以并购为手段迅速壮大规模的好处显而易见，思科和中兴通讯分别起步于1984年和1985年，20多年后，思科市值高达900亿美元，中兴通讯市值则仅为490亿人民币，许多业界人士将思科的快速成长归功于其公司历史上多达174次的并购。此外，软件业巨头微软旗下的MSN及Hotmail等业务也亦均为收购所得。 　　强生在收购前总是特别注重事前调研，这符合他们一贯的谨慎风格——这样的风格来源于长期从事关乎人类健康的行业。在刚刚进入中国时，强生跟当时的任何一家跨国公司一样，都只能先把美国的东西引进来。20世纪90年代末，跨国公司开始普遍发觉他们在销售的商品直接接触到的是金字塔上层那20%～40%的人群，而中国金字塔基础的消费市场其实更为广阔。 　　“强生也遇到了同样的挑战或者说机遇，对此，一个跨国公司一般只有两种方法来解决，第一个方法是自己再创造一个面向更广阔市场的新品牌，因为我不可能用原来的高端品牌覆盖更广阔的市场。这样一来，消费者会被搞糊涂，不知道这个品牌到底是什么。”周敏涛说，“另外一个办法就是收购一个有成长性的本地品牌。” 　　医疗器材行业和药品行业的主要成本集中于研发，而在快速销费品行业，最大的成本在于品牌建设，创造一个新品牌的成本极高。通过广告、市场推广等过程，一个公司可能需要数年才能树立一个广为人知的消费品品牌，当然，前提是你的产品质量首先要过硬。一些跨国公司用自己现有的品牌，衍生出一个低价位的产品，但是后来他们开始发现这样做也是有问题的，因为本土的中低端消费者就一是搞不清楚这个品牌到底是便宜还是贵，二是一旦进入中国三四线城市，跨国品牌的那种亲和力反而不如区域性的本土品牌。 　　对于强生的本地管理团队来说，第二种解决办法显然更具优势，即去收购一个市场上已经成熟的本地品牌。大宝其实和强生在中国的成长轨迹时间点是重合的：大宝在1985年诞生，1985年也是强生进入中国投资建厂的年份，那一年，强生的制药业务在中国成立了第一家合资企业西安杨森制药有限公司。在20世纪90年代初期，大宝进入高速发展，并于1999年改制为北京大宝化妆品有限公司;而90年代也正是强生开始在中国高速发展的时期。 　　在90年代后期，大宝凭借“大宝，天天见”的电视广告深入人心。他们成功地通过明星代言、强调高科技创新等方法，树立起了一个十分亲民的大众护肤品的形象，并且希望能够借此向高端化妆品市场进发。但一方面，大宝自身的研发后劲和市场推广能力有限，另一方面，中国的市场环境在2000年前后发生了剧烈变化，国际一线护肤品牌纷纷抢滩中国，为消费者们重新定义了高端的概念——也正是从这个时间点开始，国产化妆品品牌们开始逐渐失去了自己原有的市场优势和份额。 　　在2000年前后，从一线城市和中高端市场退却之后，大宝遭遇了严重的增长瓶颈，每年的业务增速开始降至10%以下，而受制于不断上升的原材料成本，净利润也逐步开始萎缩。要知道，当时国内的护肤品市场正处于快速上升时期，在被经济学家们称为“黄金十年”的经济高速发展时间段内，强生在华的年均增速接近30%。从2003年开始，大宝的销售额出现停滞不前，2006年则呈下跌态势，净利润也大幅减少。 　　当时，强生并不是唯一的意向方，而大宝原来的管理团队对这个品牌怀有着非常深厚的情结，他们选择买方的标准并不完全取决于“价高者得”的原则。 成功并购 　　从全球市场看，护肤品市场潜力惊人，即便在发达国家，护肤品都能达到很高的个位数增长，这源于女性对皮肤状态的永恒追求。女性对美丽年轻的渴望始终在刺激她们去尝试新产品。 　　个人护理业务的本土团队在制定中国的发展和增长战略时，认为目前在中国市场有最大的两个机会，其中第一个就是护肤品，强生在该领域拥有极为成功的历史经验与很多护肤品品牌。比如说露得清——在美国是由皮肤科医生推荐的最主要的护肤品品牌。作为一家护肤品企业，强生拥有绝对强大的研发能力和营销能力。另外一个机会是中国人数众多的大众消费者。进入中国10年后，跨国公司意识到中国拥有复杂而广阔的