-第八章薪酬管理.pptVIP

第八章 薪酬管理;第一节 薪酬管理的基本概念; 2、薪酬： ---定义：员工从组织得到的各种直接的和间接的经济收入，是组织在国家的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。 ---在企业中，员工的薪酬一般由三个部分组成的： A、基本薪酬（底薪） B、激励薪酬（奖金) C、间接薪酬;2、薪酬制订的原则：公平、公开、公正。 （1）薪酬管理的核心问题是薪酬制度，即如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度 （2）员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的三个判断标准。 案例：公平、公正与员工离职的故事 ;二、薪酬的构成;二、薪酬的构成;企业各类人员关注的问题;三、国家对最低工资水平的管理：;四、薪酬的功能;五、薪酬管理的原则; 六、影响薪酬管理的主要因素 ;2．物价水平。;;(二) 影响薪酬管理的企业内部内素 1．企业的经营战略。 ;2、企业的发展阶段 ;3、企业的经营和财务状况 (l)企业劳动生产率的变动。 ---影响劳动生产率的变动的因素：劳动强度、技术变动、资本集约度。 ---劳动强度与劳动监督的程度、就业安全、失业成本的关系。 失业成本：cjl＝i*t－（b＋s）*t （现岗收入i、预期失业时间t、失业后的救济金b、其他形式的收入s） ---劳动强度理论的实质。;(2)企业拥有人才的数量与质量。 (3)原材料价格的变化。 企业烦恼之一：行业高度分散，企业竞相扩产，导致产能过剩，产品价格上不去； 企业烦恼之二：原材料价格飞涨。 ;;（三）个人因素 1．员工的绩效表现。 激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，具有正相关的关系。 2．员工的工作年限。 工作年限主要有工龄和司龄两种表现形式。 工龄：指员工参加工作以来整个的工作时间 司龄：指员工在本企业中的工作时间。;第三节 薪酬等级制度;二、薪酬等级制度的分类 ;??2、以绩效为基础的薪酬 ---将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，随待定绩效目标完成状况而浮动。 ---实质：缩小薪酬结构中固定成份，加大可变比例。 步骤：（1）确立目标。 （2）规范标准。 （3）持续管理。 （4）沟通与回馈。 ;3、能力薪酬 在知识和能力成为企业竞争的关键要素的今天，能力薪酬的运用正在成为一种趋势。 例：三星—按能力给薪：三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键在于，一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。 对于三星人才管理，人事副总经理表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”　　目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。 ;能力薪酬在操作过程中的难点： ;难点三：能力如何与薪酬挂钩? 1、将薪酬同职位价值挂钩 A公司的宽带薪酬案例. 2、能力与公司基薪增长结合 B银行第四季度对员工的贡献和能力进行评估. 3、薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩 C医药公司取消职位头衔的团队做法. ;三、“双轨制”薪酬;;第四节 薪酬设计的理论与方法;二、薪酬设计的步骤与方法;1、职位价值评估和工资范围的确定 ; 职位评估前后各职位等级关系对比;C、职位评估方法：排序法、分类法、因素评分法 ---排序法： 定义：让评价者按岗位的重要性和获得薪酬的高低进行按队 优点： 简单易行、耗用的时间和资源较少 缺点： 过于主观，不精确，缺少说服力：A比B重要，但没有表明重要多少 岗位太多了，没有办法比较;;;---因素评分法：要素计点法、点值法。 方法：以职位工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，根据分值确定职位价值。 实例：;案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁;?3、员工具体工作成果评估和奖金分配 ;;第五节 奖金激励体系（自学）;三、奖金激励措施：个体激励、群体激励以及组织整体激励。 1、个体激励 A、计件工资方案 B、提成方案 C、个人奖励方案 D、管理人员奖金 E、管理人员的优惠期权 ;2、群体激励 （1）适用对象： 组织中的各项工作都是相互依存的，很难将个人业绩隔离出来单独进行评估。 （2）优点