国家天文台管理机制调研报告.docVIP

从国家天文台看整合性组织的管理 一 国家天文台的整合与组建 根据中国科学院知识创新工程试点工作总体部署和天文学科整体改革与结构调整的要求，2001年4月25日，国家有关部门正式批准成立国家天文台，由中国科学院天文学科原四台三站一中心撤并整合而成。国家天文台由总部及4个下属单位组成。原北京天文台的各项事宜由国家天文台总部负责。下属单位分别是：中国科学院国家天文台云南天文台、中国科学院国家天文台南京天文光学技术研究所、中国科学院国家天文台乌鲁木齐天文站和中国科学院国家天文台长春人造卫星观测站。其中南京天文光学技术研究所由原南京天文仪器研制中心改制为科技型企业后，进入知识创新工程的天文光学实验室改建。各下属单位作为事业单位在属地注册法人资格。紫金山天文台、上海天文台由于历史悠久，承担着国家重大的科技项目和课题，并在国际上有较大的影响，继续保留中国科学院直属事业单位的法人资格，学术上受国家天文台的宏观协调和指导。原陕西天文台重新定位，成立国家授时中心；原南京天文仪器研制中心其余部分则转制为企业；原广州人造卫星观测站撤并到广州能源所。国家天文台另与高校联合成立有四个研究中心。（国家天文台组织机构图见下表） 国家天文台组织机构图 国家天文台的组建是中国科学院为适应新世纪天文学发展趋势，提高我国在天文学前沿领域的竞争能力所采取的一项重要措施，是建设具有国际先进水平的天文学研究基地的一个重大步骤。整合目的是要形成我国天文研究新体系，把中国科学院天文口建成我国天文学基础研究和大科学基地、新技术创新基地、应用天文学研究和服务基地以及高级天文学人才的培养基地。 国家天文台主要从事以天体物理为主的天文学基础研究、应用天文研究、天文高新技术研究、天文观测设备研制和运行，并承担国家级大科学平台的开发建设任务，是在国际上代表中国天文学科综合实力的“国家队”。国家天文台的任务和职责可以概括为“五统”，即：统筹安排天文学科发展布局；统筹管理大中型观测设备和基地运行；统一组织承担国家级大科学工程建设项目，负责科研工作的宏观协调和指导；统筹优化资源配置；统一进行首席科学家上岗竞聘。 根据以上整合目标和战略布局，国家天文台充分尊重各分台历史，保留其各自的研究优势和地域特色，对外以整体力量争取更多的资源和支持，对内总台对分台从各个方面提供支持和方便。国家天文台重点是对大型天文观测设备进行精心管理，使设备运转效率在总体上达到国际先进水平，力求取得最大天文效益，同时把院从事天文观测和理论研究的优秀人才组成研究团组网络，与高校等院外力量结合，参与国际合作与竞争，形成在国际上有影响的前沿学科研究集团。另外还与高校结合成若干研究中心，充分发挥天文观测、研究和学科交叉融合的优势，推进我国天文事业快速发展。 国家天文台成立以后，积极落实我院办院方针，不遗余力地推动天文学前沿探索，攀登世界科学高峰；从基础研究与国家战略高技术需求的结合部，寻找创新超越的突破口，以原始创新带动天文战略高技术发展；集中抓好所承担的国家战略需求项目，以“任务带学科，以学科促任务”，从国家各部门获得的科研经费大幅度增加，创新思想和方案批量出现，各项工作步入良性发展轨道，系统内各单位普遍呈现欣欣向荣的良好发展态势。 二 国家天文台管理体制机制的运行及特点 国家天文台实行台长负责制，台长根据中国科学院关于所长负责制的规定行使职权，具有法人资格的下属机构参照院和国家天文台的规定实行台、站、所长以及首席科学家负责制度。 1.职责权限划分：国家天文台主要集中运行重大设备，建设实验室和大科学工程，组织预研究项目。确定学科发展方向；确定稳定支持的岗位，招聘研究团组实验室、基地负责人；批准进入岗位的研究人员；决定需要强化支持的项目；组织对研究团组实验室、基地的检查和评估，根据需要进行学科综合调整，必要时按规定撤换相关负责人。国家天文台的下属的法人单位机构，对所属基地、实验室和团组进行日常科技管理，负责管理原单位人员中非创新岗位人员、流动人员和转岗分流人员，管理原单位国有资产和新置10万元以下的国有资产。代管新置10万元以上的仪器设备，单件超过10万元（含10万元）资产的处理必须报国家天文台备案。 2.领导决策机制：实行台务委员会集体研究，台长决策。每年召开台务会议，一般为扩大会议，研究决定重大问题，分台的书记甚至台长助理均参加，参会人员由台长决定。对于一般性问题，领导之间以单独交流或电话会议形式进行讨论，最终由台长决策。 3.制度体系建设：全台共同遵循《国家天文台章程》，其他管理制度基本以各自单位自行根据自身情况自行制定执行。 4.经费管理：国家天文台负责协调安排天文口的资源配置和经费安排，一部分经费由院拨付国家天文台后，由国家天文台负责向下转拨，一部分经费由院直接拨付到台、站。 5.人事任免和考核：台级党政领导按院党组