扁平化组织架构下炼化企业加强基层管理的探索与实践.docVIP

精品论文 参考文献 扁平化组织架构下炼化企业加强基层管理的探索与实践 张立荣/中国石油化工股份有限公司广州分公司 【摘 要】加强炼化企业基层管理，目的是夯实管理基础，提升企业核心竞争力。本文以扁平化组织结构为切入点，客观分析了炼化企业基层管理存在的薄弱环节，并通过具体管理实践，提出加强炼化企业基层管理的对策。 【关键词】扁平化组织；炼化企业； 基层管理； 探索实践 扁平化组织，由于减少了管理层次，企业高层的决策直接体现为基层的管理效率。即，基层是企业管理的基石和决定企业效率的基础和根本。加强基层管理是扁平化组织架构下提高企业执行力的必然途径。中国石化广州分公司（以下简称广州分公司）隶属于中国石油化工股份有限公司，成立于1973年6月，是一家以生产汽、柴、煤等成品油和化工产品为主的千万吨级炼化一体化特大型国有企业。在40年的发展建设中，公司组织结构适应企业建设发展，历经直线职能型结构、事业部结构等。2000年，为提高组织效率和组织快速反应能力，广州分公司对原组织架构进行了大规模的撤并、重组与调整，实施扁平化组织结构。本文从扁平化组织结构的特点入手，阐述了广州分公司扁平化组织结构下对加强基层管理的一些探索。 一、扁平化组织的含义和特点 扁平化组织，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁剪人员而建立的一种紧凑而富有弹性的管理体系。它的最大特点是等级型组织和机动的计划小组并存，不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中。通过凝聚时间和空间提高组织的绩效。 由于减少了管理层次，扁平化组织自上而下形成了一条最短的指挥链。它的最大优点是反应能力快速。广州分公司实施扁平化管理后，组织机构由“企业本部—二级厂—车间”三级管理转变为“企业本部—生产作业部”二级管理。该模式下，公司层决策不再一级一级传递与过滤，而是直接体现在基层对决策的执行上，即提高了管理效率，又使基层对公司政策的执行更加快捷。 二、 扁平化组织下基层管理面临的挑战 中国石化提出建设世界一流能源化工公司的发展目标。明确了资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略和绿色低碳战略等6大发展战略。建设世界一流企业必须有与之相适应的一流管理。而加强基层管理是建设一流企业的必由之路。广州分公司在建设一流企业的宏观背景下，基层管理还存在一些挑战。 （一） 低成本战略要求基层管理更加精细 在炼化企业总成本构成中，原油成本的比重超过了95%。降低原油采购成本是提升企业效益的关键。当前，炼化企业加工的油种倾向于劣质化和重质化，对装置“安稳长满优”运行提出挑战，也增加了安全环保风险。建设一流企业，除了要有内、外部支持企业发展的和谐环境，企业也要追求效益的最大化。要达成这些目标，必须通过加强基层管理夯实优化增效的基础以确保装置长周期、稳定和安全运行。 （二）建设世界一流企业要有一流的管理者 扁平化组织减少了管理层级，使决策层的命令直接下达给基层，这对基层管理者的素质提出了更高的要求。从广州分公司扁平化管理实际运作看，管理部室与作业部之间是相互支持、相互服务的关系。即，决策层的命令经过管理部室的消化吸收，转变为实际执行指令，再经过装置具体实践变成相应的“产品”：决策层需要的结果。由于生产作业部的层级设置为作业部部长—副部长—装置主管—“三大员”—班组等5个层级，扁平化管理直接增加了基层管理负担。同时，管理部室随时检查管理指令执行情况也增加了基层迎检负担。压力增加、管理幅度扩大和基层管理力量较薄，都对基层管理者素质提出更高要求。 （三）基层运行模式改变要求班组管理必须同步变化 组织结构扁平化使班组在组织结构中的层级往前递进。而系统化操作也使原先基于工段定位的班组成员的工作较以前更宽泛。经过几年试运行，广州分公司基层运行模式由“五班三运转”转为“四班两运转”工作制。改革后，从整体上优化了人力资源配置，降低了劳动力成本。但是，“四班两运转”工作制工作时间长，面临着职工教育无法集中开展、职工利益诉求增加、职工敬业度降低等问题，对基层班组管理带来新挑战。 （四）扁平化管理下基层党组织建设必须与时俱进 扁平化管理的实质，是要围绕流程而不是部门职能建立组织系统。基层党组织建设也应该顺应扁平化管理的要求。由于广州分公司扁平化管理是“摸着石头过河”，因此，基层党组织建设在很长一段时间内仍沿袭了传统管理模式下的组织建设：纵向设置基层党组织，装置支部书记由上白班的装置主管（任）兼任。由于白班与倒班工作时间上的差异，党支部书记不能与生产班组党员时刻在一起，甚至有些党员因工作原因不能