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企业高级人才培养法则驾到 　　董事长级别的高管，既要注意培养身边的人，又要让他们学会培养下属，这样从最高领导层以身作则，层层传递，人才培养的机制才能慢慢形成。 　　人才培养是组织发展的大问题，人才不能成长，组织的创新就会停滞，再有竞争力的企业早晚也会陷入僵化。人才培养是一项组织功能，并非只是人力资源管理部门的职责，也并非简单的培训工作，人才培养渗透到组织的各项活动之中，离不开各级经理人员的努力与配合。高层人员以身作则，在日常工作中通过言传身教对身边的人进行ldquo;传帮带rdquo;，起示范作用，这是培养企业高级人才必不可少的一个环节。 　　本文根据第一手资料，描述董事长在日常工作中培养人才的一些做法，希望对董事长等高层管理者如何培养人才提供一些借鉴。前两个案例为董事长与总经理、部门领导交流管理经验和自身的教训，后一个案例则是董事长传授做好一项工作的经验。 　　总经理培养法则：让下属参与 　　本案例的公司是一家大型高科技企业，董事长是公司的创业者，带领公司发展多年，总经理也是在公司任职多年、逐渐提拔起来的。尽管两人合作多年，但董事长在工作中仍然不忘将一些管理心得与总经理交流，以下是一次小范围会议之后，董事长与总经理就关于员工参与决策问题的交流。 　　ldquo;让不让员工参与决策，这是我和你最大的区别，我让员工参与，你做了决策告诉员工。人都一样，如果你让他参与到某个事情中来，如果再让他感觉到他的建议可以被倾听，乃至可以自主决策，都会感到满意、有兴趣、有劲头、乐于贡献。我们需要让员工参与到很多事情中来。你或许有疑问，我们平时不是总和员工讨论吗？但你做得不够，几次重大会议我发现，你总和我商议一些大事，跟员工的交流几乎都是决策后的任务布置。这几次我回国，曾经专门和所有员工讨论我们的战略方向、通报我在欧洲的工作和其他一些事情。好多事看你怎么说，如果语言得当，就会让大家感觉他们起作用了，要不就只会感觉自己是个听众、被命令的人。你的注意力每次只在我的内容，而忽视了我的方法。当然，有些大事是不可能让你我、董事会之外的任何人参与的，但这类事很少。日常问题有些可以让员工参与，有些不可以，要仔细揣摩这个度。大多事情可以让员工参与，包括我们的战略、我们的核心业务的确定以及营销方式，甚至内部制度。 　　ldquo;让员工提高参与感，有几点要注意：（1）每次我们商定一些重大问题，如果可以和员工讨论，在我们有了一些想法之后，就要和员工交流，多听听他们的想法，看看是否一致，想办法让大家感觉是共同商议的结果，不是你我先制定下来再灌输给大家。有些人如果大的主意想不通就不会行动，不愿意做或者不知道该怎样行动，实际上我也一样，心里想不通，干事劲头就不足。（2）对于多数非机密，又比较重要的问题，干脆开始就和员工们商议，不必非要我们先商议。集思广益，激发思路，可以提高决策的有效性。日常营销中的许多问题，就属于此类。要和员工商议，不要怕员工感觉我们无能，不会的，谁都有想不周全的时候，也不要打击员工的积极性，多听他们的思路，鼓励大胆的想法，有些争执是好事。通过这个过程，每个人都思考，矫正思路，扩大信息量，对锻炼我们和员工的能力等都有好处。（3）鼓励员工参与的形式很多，多鼓励大家提想法建议，更多的是在一言一行的小事上，细节最能体现我们的价值观。每次我回去，和几位副总、员工沟通就很少，多是我们两个商议，这挫伤他们的积极性。你不能和我见面时总是把别人打发走。（4）鼓励参与不是任何事都大家围在一圈大谈特谈，紧急的任务不必过多商量，有些事也不必过多商量。就怕走极端，不是过分，就是没有。这需要根据具体环境具体把握。大家参与不等于集体决策，我们这样的公司优势在于行动迅速灵活，如果任何事都商议争论，会丧失宝贵的市场机会。我们与欧洲人合作多，文化上就得靠近他们，不能官僚化。很多事，要根据现实把握，思想僵化最可怕。rdquo; 　　研发总监培养法则：专业的人做专业的事 　　本案例与上一案例同属一家企业，这次对话从董事长的角度来看，希望研发总监能够成长为具备整体视野的人才，不要局限于自己的一摊工作，忽视与其他部门的联系。董事长通过自己以前做错的一件事来现身说法，既对研发总监提出鼓励，又让他注意自己的成长，改正自己的不足。 　　ldquo;我一直认为你值得共事，你从一个不善沟通、害怕挑战的人，慢慢成长为今天可以负责一摊工作，诚恳踏实，我几乎不批评你，尽量鼓励你。但是Li的离开，我认识到自己的问题。她的走全是我的错误，我那时表扬她太多、袒护她太多，让她过于高估自己，是我一手把她推上了离开的道路，我悔悟已晚。她有创造性，脑子里的想法比你多，但把她放到高位才发现，她控制不了全面，太情绪化。我提拔了一个领导，却把一个研发天才破坏了。现在这个阶段也是你成长的重要关口，你还没有达到可以做