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品牌化运营市场部准备好了没有 品牌化运营，是一种思路、一种模式，更是一种战略、一种系统工程。 　　因此，企业在进入和启动品牌化运营阶段之前，必须作好大量准备。但往往企业在注重品牌规划和运作的资源配置的同时，而容易忽略与品牌战略相匹配的部门和员工的心理准备和功能设计。许多企业花了很大代价、用了不少时间，品牌构建并不成功或品牌力并不强大，或品牌力未能增强企业的核心竞争力而促使效益增加——总之，许多品牌“好看而不“实用，原因往往就是执行不到位，而执行不到位，就是因为各相关部门及其人员的职责不明、方法有误。 　　笔者亲历了一家生产和销售一体化的企业的品牌化运营过程，其状况基本如此。在决定创建新品牌之后，不仅高价聘请顶级咨询团队，而且从生产到销售的一切环节均配备了足够的财力物力。但是，虽然其品牌规划立意高远，为其区域同行中绝无仅有，启动的三个月中，销售部和市场部都还没有完整建制和详细准确的职能规定。结果，在核心市场的招商和促销工作滞后，未完成既定目标。 　　因此，品牌化运营需作的准备，首先是人，是机构和团队的设置和提升。 　　一、 市场部：先行者 　　不管请不请专业咨询团队，企业都必须首先对品牌的定位、核心价值及其传播、管理进行规划。而规划的基础是调研——消费者、竞争品牌、市场格局、趋势以及自身优劣势，在当今这个市场细分的时代，都必须既详细又精准。 　　如果有外请团队，则市场部应以主人的姿态，以责任心全力配合——提供原始资料和调研目标、参与意见和创意。这种配合，不仅有利于规划的准确性，对今后的执行更是至关重要！它可以让市场部全体人员从更好的理解品牌的定位、核心价值等等重要元素，以及对品牌的这些元素进行管理和传播的规划和策略，使运营一旦启动，市场部的工作就能比较到位。 　　如未外请团队，不言而喻，市场部当然更要先行，在决策层的直接领导下，承担品牌规划和执行工程的主要工作内容。 　　总之，市场部不仅仅是品牌的执行者和保护者，更应该是品牌的助产士。 　　此外，市场部还有职责为销售部制定从组织架构到销售体制和方案的一系列文本，并为这一一系列文本配备科学高效的培训计划，以便启动之初能顺利推行。 　　许多企业认为，可以先按规划和计划启动，边干边完善。当然，世上没有完美，一切企业活动都需要边干边完善、不断完善下去。但是，没有预设制度、方案、计划、模式等基本框架的“边干边完善，一定会使品牌运营偏差或受损。 　　另外许多企业，习惯于把市场部当作销售服务部或广告促销部、策划部，不愿意培养市场部的战略思维和管理能力，不愿意一开始就赋予市场部高度，一切都把握和掌控在老总手上。不知道品牌运营铺开以后，老总是否有足够的精力时间推行、管理和规范有关品牌的一切运作！？ 　　二、 市场部：推行者 　　品牌运营的启动，首先是企业内部的导入和推进。 　　品牌不是一件外套，穿着好看，脱了没事。如果市场上已经对品牌有所认知，而员工还对其核心价值却不甚了了，是断然无法最终做大做强的。 　　因此，市场部必须在初期担负起让全体员工，尤其是销售部深入了解自己企业的品牌，并热爱它、宣传它、立志为它的茁壮成长而付出一份努力的职责。 　　因为员工在与外界接触时的言行举止，是公司品牌的最直接的传播，是品牌价值的直接体现。 　　比如，一个以关爱老人为核心价值的品牌，其企业员工都不爱和老人聊天、不了解老人心态，这个品牌一定无法获得目标人群——老人们的认可和信任。 　　而作为核心效益部门，销售部的员工，往往更多的关心和着力于具体操作，或往往视以往成功经验为准绳，而忽略自己的知识更新和精神力量的重要。 　　尤其是在运用与品牌化运营相匹配的销售模式时，如果不理解和吃透品牌化运作的要义，就很难在渠道开拓、终端建设等环节上既忠实于品牌主张，又富有创造性的去工作。 　　所以，市场部通常面临着一群对品牌战略规划似懂非懂的同事。虽然品牌管理和维护是长期的，对品牌的理解也是逐步加深的，但这不等于在初期就不需要系统的内部传播推进，相反，初期内部推进越有效，市场开拓就越有效、目标人群的传播和认知就越有效！砍柴是一定要先磨刀的，尽管刀还要常磨。 　　许多企业专门设立了品牌管理部或品牌经理，这将十分有利于品牌的内部推进。但即使如此，市场部仍然有责任配合品牌经理做足内部推广工作——原本是一家，分工是为了更专业，也是为了更好的配合。 　　三、 市场部：传播主导者 　　对外，市场部不仅和销售部一样是品牌代言人，更是系统品牌传播的主导执行者。销售部的传播，主要体现在其言行和一些具体渠道的促销中，而市场部不仅掌管各种媒体的发布、公关活动的策划组织，更主要的是把握这些传播活动的方向和核心，使之既要符合阶段性目的，也要忠实于恒定的品牌主张和核心价值，达到预期的传播目标。市场部不仅要在充分需要掌握市场情况和各种传播渠道情况的前提下，创意策