独家专访：IMG大中华区CEO 李洪波.docVIP

独家专访：IMG大中华区CEO 李洪波 主题：独家专访：IMG大中华区CEO 李洪波 　　时间：2009年6月2日 　　地点：ERP世界网会议室 　　主持人：各位网友大家好，我是ERP世界网这次专访的主持人赵波，非常高兴今天有幸邀请到IMG大中华区CEO李洪波先生做客ERP世界网，先请李总和大家打个招呼。 　　李洪波：谢谢大家，非常高兴在这样的场合和大家交流。 　　主持人：我想李总时间非常宝贵，那么我们现在开始。首先请李总做个自我介绍并介绍一下IMG公司。 　　李洪波：我本人是90年代初大学毕业后加入了富士通（富士通是一家日本著名的IT企业）之后去了日本，一直从事IT和信息化服务行业，到现在将近有20年的时间。1998年加入SAP公司，当时做软件系统。2005年回到国内，建立“IMG China”。IMG是欧洲瑞士圣加仑大学的教授办的咨询公司。因为它跟SAP有很多渊源，所以一起做了很多项目调查。当时有一本书——《商业模式2010》，在2008年卖到前10名，作者是IMG董事长、SAP董事长，以及国内的作者。由于这种渊源，IMG跟SAP进行了长期合作。2007年，IMG公司与ST进行合并，目前在全球22个国家设有分部，自2005年10月至今，在中国已有40多家客户，主要从事SAP咨询。 　　主持人：您理解的中国企业信息化应该是什么样的状态呢？ 　　李洪波：对于ERP来说，中国目前企业普及率大概是3.8%，欧美等国家普及率约达到68%-70%之间，对于欧美国家来讲，ERP是每家企业必备的工具。从投资来讲，同样，在欧美国家，IT投资占销售收入的1%-5%，然而在中国，仅仅只有百分之零点几，状况仍然不容乐观。一些国内的企业认为，ERP仅仅是一个IT项目，现在项目负责人都是IT经理，这些IT经理主要在网络、邮件方面是专家，真正对ERP的理解还是远远不够的。 　　主持人：您认为有哪些方面需要注意的呢？ 　　李洪波：这是认知的问题。刚才谈到，ERP不应该仅仅是简单的IT项目。以前，大家并不认为IT是必要的，甚至连邮件都很少使用，但是现在大家相互间都在用邮件进行联系。在中国，对ERP认识还差很远。比如说，一些工厂是为了提高效率，远远达不到管理层上的认识。通过ERP来管理公司，可以使公司粗放式的管理发展到精细化管理的过程。现在很多ERP厂商，包括一些媒体，对ERP的理解，在我看来还是远远不够的，没有说到企业的软肋上面。 　　主持人：您觉得目前经济环境下，企业对信息化热情是高还是低？ 　　李洪波：事实是低了，不仅是在中国，自08年9月份金融危机爆发以来，直至今日，企业在IT方面投入都在缩减，这不是很正常的现象。回顾中国企业的过去，仅是一种粗放式的发展，并不注重管理有多好，而更注重只要生产就可以有市场，这是过去的做法。这次金融危机之后，大家应该从粗放式管理向精细化管理方向发展，市场不再是有生产就有买方的市场，而是考虑如何与竞争对手进行竞争，如何增加竞争核心力的方向发展，这时候ERP绝对是重大的支持。 　　比如说我们集团在全球22个国家设有分部，虽然也在缩减投入，但是在IT方面反而是加大投入，原因是从以前分权的管理模式，转换到现在的集中权利管理模式。这种集中权利管理，一定要知道每一个分部的销售情况怎么样？项目进行情况怎么样？如果没有IT的话，是远远做不到的，所以说在国内，如果看不到IT很大的爆发式发展，我不认为企业正在进行一些转型，或者说应对目前金融危机。 　　主持人：有人说在中国企业目前状态下，选择什么软件都可以，反而价格是个因素，您觉得这种说法对吗？ 　　李洪波：这个问题不能说绝对的对与不对，他们对信息化软件产品、ERP产品认知度问题，如果仅仅是考虑生产，那么搞一些自动化，或者说换料上有一些问题，通过软件帮助处理大量烦琐的作业，这样是可以使用任何ERP软件，国内的便宜软件跟高端软件差别并不是很大。一旦到了管理层想进行转型，这时候考虑问题远远不是软件解决机能的问题。举个例子，大家考虑转型或者考虑变革的话，首先要考虑的是组织结构变革，也就是说，我有一些销售公司1，销售公司2，现在为了应对金融危机，把销售公司1和2合并了，这种情况下需要ERP有柔软性，而这种情况一些低端软件是不能适应的，能够随着公司发展而发展，随着公司的变革而变革，这只有说高端软件可以做到的。 　　主持人：您为什么把主要业务模式定位在SAP销售服务和支持上？为什么不是其他公司呢？ 　　李洪波：我一直在国外做信息化，我认为中国目前缺少管理上的变革，现在很多老总也都去参加一些EMBA，在理念上有了一些改变，但是更多的问题是怎么把它落实到执行层。执行层就需要软件支持，而对于这个软件的支持，我们只是谈一些对手工操作改变，一般的软件是足够的。IMG为什么选择SAP，当然可以从几个方面谈。从文化上