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代理商要不要企业文化管理 　很少有人会对代理(代理专题： 　　当企业之间的竞争演变为**的“企业文化”竞争时，代理商越发感受到了莫名的压力，缺乏统一文化维系的群体很难称之为一个“团队”，而没有组织的公司永远处于涣散状态。诸如海尔“真诚到永远”、联想“小公司做事，大公司做人”的企业文化建设更成为代理商们遥不可及的一个“梦想”。 　　很早就有专家呼吁代理商应该有“企业家思维”，但更多人对此不屑一顾，似乎“文化”二字与“商’’格格不入。那么代理商到底需不需要文化建设呢? 　　“代理商不需要企业文化”是代理商普遍认同的观点。他们认为，企业的终极目的是“利益”。没有了利润，谈什么都是假的。这种想法忽略了现代化企业产生利润的根本。 　　现代企业的一个根本特点是：利润不可能由老板一个人产生，需要企业全体员工共同合作完成，而促成企业全体员工团结合作的基础就是良好的企业文化。企业更应认识到，没有良好的文化体系支持，企业是不可能拓展、壮大的，现代企业的拓展与壮大，其实是优良企业文化、企业管理模式的复制与延伸。对代理商而言，没有独立完善的企业文化，就会在不自觉中迷失自己。 　　众所周知，目前国内代理商需要承受的不仅仅是生产企业与大型零售终端的双重压力，还要忍受消费者的各种非难与指责：代理商是谋取商品中间高额差价的“罪魁祸首”!于是，抛开“中间环节――代理商”的呼声越来越高。 　　事实上，他们完全忽略了代理商所提供的良好服务，比如促销，比如退换货等。但另一方面，代理商基础的“文化缺失”却往往使得这些服务优势大打折扣，建设‘‘企业文化”已经成了部分代理商的燃眉之急。 　　 　　代理商随波逐流 　　 　　代理商要建设自己的企业文化，必须抵御来自三个方面的影响。 　　 　　1．生产厂方的影响 　　 　　大多数生产企业只希望代理商成为他们单一的“延续部分”，他们更多地会把管理模式、运作方式及其内在的企业文化灌输给代理商，让代理商按照他们的经营思路来运行。 　　这种影响是潜移默化的。例如：代理商的业务人员更多地说“我是某某品牌的业务代表”，而不是说“我是某某代理商的员工”，甚至，有的代理商业务人员一有机会就向生产企业“跳槽”，很多代理商所以不敢招高素质的业务人员，竟然是因为害怕“为他人作嫁衣裳”。 　　 　　2．大型零售终端的影响 　　 　　代理商与下游大型(连锁)零售终端接触密切，一些大型连锁零售企业，本身已经形成了优良的企业文化体系，代理商在与他们的合作中，往往会被其强势的企业文化所征服。 　　 　　3．代理商自身的局限 　　 　　代理商是中国改革开放后由“个体户”发展起来的。在成长中，个体户自身的弊病也日渐晁露，如一味追求高额利润，甚至连最基本的企业管理制度都没有建立，更不用说形成自身的企业文化了。当企业稍遇上变故，就人心涣散、另谋高就，有的员工在临走之时还狠狠地“坑”上公司一笔。 　　 　　误读了的代理商“企业文化” 　　 　　供应链中强势上下游的存在，更显得代理商的企业文化无足轻重，所以，代理商企业文化建设需要付出比其他人更多的努力。就代理企业本身而言，在抵御住以上三方面“诱惑”的同时，还需要改变一些不正确的观念。 　　 　　1．企业文化建设需要从“零”开始 　　 　　很多企业认为，自己的企业本身没有“企业文化”，在中途建立一整套企业文化，岂不是空中楼阁? 　　事实并非如此! 　　一个企业从诞生之初，就已有了也许并不显现或不完整的企业文化，只是在后来的发展中淡化了这种意识，才会产生“没有企业文化”的错觉。同样道理，从原始“中间商”开始起步的代理商，由于受整体素质的限制，其原始的企业文化难免在许多问题，但这并不代表没有企业文化。相反，在企业发展瓶颈及转型时期，代理商更加迫切地需要企业文化的建没与提升。 　　 　　2．有了ClS系统就是完成了企业文化建设 　　 　　CIS(企业整体识别系统)是企业文化最重要的表现形式之一，其中又包括CI手删的没计、企业理念体系的完备、企业员工行为识别系统的建立等。但这并不是企业文化的全部。 　　企业文化也要分“体”与“用”两个部分。CIS体系只是企业文化“用”的最佳形式，它只是体现在文字上、图形上，体现在对员工的组织行为上，它基本上都是“可见的、可表达的、可要求的”。因此CIS仅仅是企业文化的表现、使用及要求，而不是企业文化的全部，更不是核心。企业文化的核心，应该是企业团队的建设。 　　 　　3．企业“团队”已经存在，不需要再改善 　　 　　大多数企业混淆了“团队”与“组织”这两个概念，并且列团队所能发挥的巨大作用也没有深刻的认识。他们错误地认为，企业现有职工就是一个“团队”。 　　事实上，团队不像一个工会、一家企业，有着明确的章程、登