海底捞的人力观.docVIP

海底捞的人力观 　　1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。 　　1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，连续多年保持快速增长态势。 　　海底捞的快速崛起令人瞩目，其过硬的服务品质往往令顾客津津乐道。张勇有着怎样的管理哲学？海底捞的核心竞争力究竟是什么？海底捞未来又将何去何从？带着这些问题，本刊与张勇进行了对话。 　　“双手改变命运” 　　TBR：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？ 　　张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。 　　这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。 　　TBR：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？ 　　张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。 　　一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。 　　这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。 　　其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。 　　TBR：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？ 　　张勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%.我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。 　　TBR：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。 　　张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。 　　除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。 　　TBR：现在90