投影片1让专 案成客户面目标.pptVIP

體驗(QoE) 品質 產品及服務體驗(QoE)的品質 影響員工生產力和隨之而來的收入，以及客戶滿意度。 此類績效衡量系統量測使用者感受到所取得的產品可用性及服務回應能力和品質。 此績效體系迫使專案團隊從客戶或終端使用者的角度來看專案的產品及服務 衡量指標問： 根據您的經驗您期望感受的貨物、服務和支援品質是甚麼？， 這供應商實際上提供您所要的嗎？“ 如果沒有，需有哪些變化強化您目前品質的感受？ 客戶體驗的品質 (QCE) 是一套衡量指標，使組織能夠評估、追蹤和管理客戶體驗 體驗(QoE) 品質 QCE 的核心 展現真實客戶成果和結果。 根據有無達到客戶所需求成果衡量顧客面成功與否。 顧客對公司產品及服務品質感受關鍵影響顧客對公司產品及服務的忠誠度。 因此，QCE 評價的核心測量客戶面的成功，在於使用您的產品或服務是否達到他期望的成果。 客戶情境映射(sm) 對於客戶體驗的品質(QCE)，必須適當選用關鍵成功的衡量指標。選用會隨對象不同而有差異，最好的方法便是開發案例研究或情境來找出每個參與利害關係人相關的關鍵指標。 顧客滿意度定義與操作 ACSI Model ACSI Model 情境映射(sm)案例: 快速更換馬達 維修工程師需要讓產品第二天早上上午 6 時可用。他的關鍵成功的衡量指標為： 1.馬達是否適合這項維修； 2.他有所有零件和所需工具；和 3. 規劃時程前完成。 情境映射(sm)案例: 快速更換馬達 而維修工程師必須透過他的公司的採購部門進行馬達的下訂採購，公司使用電腦系統採購。採購部門有她本身關鍵成功的衡量指標： 1.在15分鐘內查找和下訂馬達及確認交付; 2. 根據第一頁的搜索最佳採購排序結果，進行採購； 3.充足的資訊提供，讓決策者決定； 4. 快速確認交付不讓採購部門等待和 5.正確的發票及收據。 QCE 績效衡量體系 終端使用者對創新需求 創新的行動 花旗銀行瞭解創新以及如何衡量創新。該公司長期開發了創新指數 (Tucker，2002年）。此指數主要衡量自新產品的收入，但花旗銀行認為這指數還是無法反應其需要。 因此他們創建創新的行動，組成一個特別工作組。 此工作小組被附於予挑戰性任務來建立更有意義的指標，可以用來跟蹤進度和方便整合到花旗銀行的平衡計分卡。 創新 可以是過程改進、持續改進、或甚至舊東西新的應用或使用方式。創新可以及應該是每個專案開發工作的產出。 有兩種類型的創新 持續：先進讓終端使用者覺得東西更好，此為”更好”的定義。但是經常客戶認為更好與專案經理更好的想法是有差異。 大多數軟體公司不斷強化他們的軟體產品功能，為其客戶提供他們所提他們真正需要的功能。這稱為持續創新。 創新 有兩種類型的創新 干擾：先進有時會損害或破壞公司傳統的市場佔有率狀況及賺錢模式，由於創新提供了一些終端使用者不想要的創新，這是因為變革的阻力。 當一家公司首次引入企業資源管理時，往往有一些終端使用者主要的阻力，因為他們須將許多過去完成的及熟悉的拋棄。 公司可能還努力來了產出完全不同產品及服務於他們的客戶，為了擴大他們的客戶範疇，想要取得產品競爭的優勢，或甚至進入一完全新的行業。 專案經理創新職責 好的專案經理，不斷地審視專案內部和外部的狀況找尋未來發展線索和建議，技術包括： 從研發的研究結果，其一挑戰為市場機會可能比發明者的最初的設想上很不同。 競爭對手的創新，微軟利用蘋果的突破圖形化使用者介面，並最終成為主導者，商業上遠比蘋果成功。 行業以外的突破。 客戶要求，一個顧客導向組織的產品及服務，會反映對客戶的需求相當理解。 員工的建議。 新聞群組和貿易期刊。 貿易展覽和網路。 公司文化及官僚 有些專家認為一家公司的產品體系結構鏡像，是基於其組織的結構而來 因為公司以特定方式產出第一個專案或客戶機會，如果它有了成效，他們會重複該過程與重複便演變成一家公司的文化。 因此，當我們說該公司是官僚，我們的真正意思是它無法以不同的方式組織解決不同的客戶挑戰，因為它原始模型已非常成功。 這種官僚作風會傳播至專案層級。許多公司需要的所有專案都使用公司標準方式做事。可以理解的標準化集中控制資源的方法，讓高層管理更加方便，但它會因此減少創建一個較具競爭系統的創新和創造能力。 促進創新 有很多促進創新的工作場所結構： 跨職能團隊： 從不同的職能領域選擇代表和分配他們解決特定的問題，可以快速融入各種有關的觀點和有效地實施應用，例如避免一組特定的職能團隊嘗試阻止新倡議的可能性。一些變化： 掛名式專案經理系統：每個職能區域選派人員參與專案團隊。專案經理主要充當協調人員。此經理僅是掛名，專案經理沒有權力來指派人員或重新分配資源。 實權式團隊： 從各個職能領域的個人完全致力於專案團隊、經常須遷移至共用辦公室空間。雖然這不一定是永久的重新分配，但顯然