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三峡集团：占领财务的制高点 文/钟啸灵 六年来，三峡总公司卓有成效地解决了财务集中管控的问题，这也是目前很多企业的烦恼。 业务虽在扩大，烦恼亦是不断。1993 年，长江三峡成功截流，可谓是一桩历史大事。 不过，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称“三峡总公司” ）并没有因此停止他们的脚步。 三峡总公司的高管层也对未来业务有了更多的期待，比如期望将招投标业务、工程咨询业务 独立出去成立子公司，并开展三峡旅游业务等。1997 年，国家部门还将葛洲坝授权给他们 管理。同时，他们也在金沙江上游相继建设四个梯级电站，规模相当于两个三峡工程。 不到 5 年的时间，三峡总公司开始由原来的项目建设法人过渡为一个投资主体，同时管 理多个跨区域的项目。虽然公司业务不断扩大是好事，不过，财务管控也开始变得繁杂了。 在努力做了多次的财务机构的调整后，并进行多次对子公司财务部门的突击检查后，这家公 司还是不得不在 2002 年的经理办公会上，提出大调整原有的财务机构的预案，对会计核算 的流程进行大刀阔斧的再造。同时打破了原来依行政目的设立的财务机构，由资产财务部统 一管理会计核算。 虽然这个预案最后获批执行，不过他们的烦恼远没有结束。表面上的机构变革并不能使 财务数据清晰呈现在一张报表上：从三峡工程的各个工程系统，到 8 家子公司单机核算软件 各自为政，况且这些数据连基础编码都没有统一。资产财务部很迫切希望改变这一局面，不 久，这个部门提出，希望借助 IT 手段实现财务集中管控。 在当时，如此大规模的项目业内并没有此种经历。相反，央企中亟待进行财务管控的企 业非常多。作为央企中的一家，他们是最早直面这个问题，并且是最早着手解决的一家，当 时三峡总公司内负责财务和信息化的副总经理——林初学遂召集资产管理部与信息中心商 谈对策。时任信息中心主任的金和平开始接手这一工作，但是这一项目的推进并不容易。 艰难推进 其实，金和平已经意识到这个问题。1993 年三峡工程开始时，他已经到此工作，对于 公司的业务脉络、以及系统架构非常明了于心。当时摆在他面前的有两条路，一条是推倒原 来的系统重来。另一条是照顾过去的系统，有所取舍的上新系统。与业务部门多方沟通后， 他选择走第二条路，按照他的计划，原来子公司财务软件都通过这个系统的接口进行数据汇 总集中，最后有望形成总公司的集中的财务管理平台。 2002 年，他开始着手这项工作。为了减轻实施的难度，也为了照顾各个子公司的心情， 他选择了多家子公司之前使用的国内一家知名财务软件厂商的系统，在提出将人力资源管理 也纳入这个系统，以及包括后期开发计算在内，整个投入将不超过 1000 万。 开始的过程并不容易，“这个过程可以说是一把辛酸泪，前期的集中和统一的工作难度 比较大，实施过程当中的工作强度也很大。”参与这一项目的资产财务部总会计处副处长任 涛回忆说。在这个项目中，他主要负责对财务部门的业务提出需求，同时协调财务部门与总 公司审计部等其他部门的工作。当时他面临的困难不仅涉及到技术上的难题，还包括财务核 算的变化，以及各子公司的财务人员的思想观念、操作习惯等的转变带来的不适应。 有的财务人员甚至向他提出提出，原来的系统功能很好，并且界面比新系统友好，是 否可以不上新系统。这个问题让任涛哭笑不得，事实上，原有的系统比现在的版本还低一级。 由于上线这套新系统将涉及到大量的数据录入和标准统一的工作。为此，他们做了大量的培 训工作，这个过程非常辛苦。 不巧的是，2003 年，三峡总公司内部也相继设立了一些子公司，其他业务也在不断拓 展中。好处在于这些公司上线新系统将会非常容易。坏处是原定的实施的步骤需要好好斟酌。 信息中心的对策是循序渐进的来推动这一项目的实施。对于这一过程，金和平认为，实施的 把控很重要，包括技术任务、技术数据以及人员培训等工作都要到位。此外，实施的过程中 推进的一些策略也须注意，包括注意各种精神层面上的感化工作，比如宣传甚或举办一些奖 励性质的征文活动等。“当我们与业务部门一起推进这个项目时，我们不求冒进，按照当初 的目标一步步的去安排工作，一步步接近我们的目标。”金和平回忆说。 不得不提的一点是，最初金和平到此任职时，由于三峡工程项目的需要，业务数据需要 及时传递到财务部门，开始的第一年，他在总公司财务部门“蹲点”工作了一年的时间。在 这一年中，金和平为此经常到各个业务