高效管理团队5.pptVIP

精力的种类 体力 是用于做体力工作的精力，使用这种精力的工作有步行、长时间站立、玩游戏、锻炼等。 智力 是用于脑力工作的精力，使用这种精力的工作有阅读、写作、与人交谈、出席会议、思考问题、做计划等。 情感力 是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力。这种形式的精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转。 信念力 是一种类似电力的力量，能激发人的勇气、产生快活的感觉，促使人们相互鼓励并产生协同作用。 精力对于管理者的意义 了解和正确评价上述4种精力的限度，是明白如何帮助将工作的第一步 工作的质量取决于4种精力用于工作和完全保留的程度 作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助你的雇员们尽可能地将精力集中于工作上 管理者与实干家 管理者的管理者 主管的管理者 主管 部门领导 实干者 管理者如何学习管理 初级管理者：在完成某项工作历时面临压力时，他会倾向继续以实干家的角度来思考和作出反应，自已独自将事情完成，而不是教会团队里的员工去做。 当职位提升时：花费在管理活动上的时间越来越多，而花费在实际工作上的时间会越来越少。通常从观察别人，从模仿上司中去学管理或通过尝试和犯错来学做管理活动。 管理者学习方法的优劣 好处 存在思想的连贯性 有利于管理者的进步的提拔 员工依赖性强，有利于提高管理者的舒适程度 坏处 管理方式的永多元化 易于形成一个封闭的体制和对实干的依赖 不能应对外界的变化 管理者的挑战 创建一个高绩效的团队所面临的挑战是： 当你开始像一个高级管理者那样思考问题时，却从来忘记你曾处于低级管理职位，尤其是你处于实干家阶层时的情形。 开始更多地在一对组（一个管理者对一组被管理者）的条件下思考问题。 高绩效团队的八大特征 参与型领导 通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性 共担责任 建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境 目标一致 具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感 高度沟通 创造一种信任、公开和真诚沟通的份围 高绩效团队的八大特征 着眼未来 将变化视为成长的机会 关注任务 使会议以结果为导向 创造性才能 应用个人才能和创造力 快速反应 认清并抓机遇 团队发展的三个阶段 团队发展的三个阶段 ○阶段1：个体的集合 倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突 ○阶段2：团体 成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心 ○阶段3 ： 团队 能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策 自问…… 你给每个员工指定和完成任务的方法吗？ 你的员工们遵守规则的遵循你的要求吗？ 你是否指导和控制你的员工们的工作进度？ 你是否为你的工作团队树立了一个适当的榜样？ 领导 人们不想被管理，而想被领导 管理者的一个重要职责是帮助雇员成长 成长的阶段 员工成长的阶段 创建高绩效团队要求你促使员工相互依赖 领导的类型 权威型领导 交流是自是而下的很少是自下而上的 职权 告知导向 人们因“不得不”而做事 人们投入时间 精力减少 人们只按定额完成工作 参与型领导 更多的是向上的和横向和交流 个人魅力 以告知和询问为导向 人们因“想要”而做事 人们投入时间和精力 人们人们投入时间和精力完成超出预想的任务 实践中的参与型领导 自问…… 作为一个管理者，你在工作团队中所负和责任是什么？ 你的员工从个人对集体的贡献中获益了吗？ 员工们感觉自已像公司的股东吗？ 员工们互相帮助以获得实际的工作技巧吗？ 所有的员工都清楚地理解个人所起的作用吗？ 每一个人都明白自已对会议的成功和失败或者团队的目标负有责任吗？ 传统管理观 传统的观点认为仅仅是管理者需要对工作团队中发生人事情负责 管理者感到对部门的成功负有个人责任 管理者试图自已找到问题的解决方法，并“销售”给下级部门 管理者试图自已控制事情的发展 新管理观 管理者创造一个团队成员同管理者一起承担管理团队的责任的环境 管理者帮助团队成员增加他们对其管理部门的责任感 管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题 管理者通过激励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中 管理者的困境 管理者要么控制过多，事事冲在前面，要么控制不足，没有表现出强硬的外表，或者在两者之间犹豫不决 其原因在于管理者要自主地提供一项富有挑战性的任务，还要保证有足够的合作与控制 鼓励共担责任 共享信息以及建立一种鼓励信息共享的份围 使付