《人在企业》之朗讯旋转创新之环.docVIP

《人在企业》之朗讯旋转创新之环之一：有文化的招聘汪向勇背景： 朗讯公司(Lucent，前ATT的系统和产品部)的历史要追溯到一百多年前贝尔发明第一部电话开始，一百多年以来，依靠贝尔实验室不断的发明和创造，朗讯已成为世界通信业的巨子，拥有近380亿美金的年销售额和全球15万名员工。 朗讯进入中国市场已经14年，在北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳及香港等设立了7个地区办事处、8个合资企业和3个独资公司，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备。 朗讯的产品遍及通信业的几乎所有领域，包括光纤、光缆、光传输系统、交换机、ATM/IP交换系统、IP电话系统、多业务接入系统、智能网产品、网管计费系统、GSM(全球通)和CDMA(码分多址)系统及第三代移动通信产品,还有微电子芯片、综合布线、数字用户交换机、多媒体呼叫中心、视像会议多点控制单元等。 朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人在8个合资企业。1997年，朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室，目前两实验室的人数分别达到300人。1999在深圳成立光通信研发中心，有研究人员150人。朗讯在中国的业务每年超过50％速度增加。 朗讯是这样一个公司：她的历史很长，她的面孔很新，她喜欢各种不同类型的人；她可以摆脱ATT的阴影，她摆不脱通信进入信息时代的宿命；她的文化要学习别人，她的通信技术让别人学习；她有一个贝尔实验室，实验室支撑了她的命运；她是真正的渴望人才，她对待人才的方式是：抢！ 闪电招聘 朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，飞机，同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三个科学家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会，贴广告，组织学生来看来谈。一天内他们花1.5个小时做招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。 “1998年因业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了。 “闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一但学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。 用猎头公司的原因 朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2％。朗讯的观点是：①倾向于自己培养人才；②猎头公司费用太高；③服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。 有文化的招聘程序 朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。 贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学新东西。 朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。 朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有