管理激励理论简述PPT.ppt

管理激励理论简述 曾思雨20120840628 郭倩20120840629（主讲人） 陈玲20120840630 冯世荣20120840631 政管六班 第一部分 内容激励理论 第一论：需求层次理论 第二论：成就需求理论 第三论：双因素理论 ※ 内容型激励理论 第一论 需要层次论 一、基本观点 马斯洛认为人的需求可归纳为五个层次，即生理、安全、社交、尊重、自我实现，并由低向高形成阶梯。 二、需要层次论与管理 马斯洛需的要层次论一直受到管理者的极大重视，有许多管理者逐步学会从需要着手去调动员工的工作积极性。马斯洛的需要层次论之所以仍对管理者有很大的 吸引力，这主要是由于个人需要的问题，是理解行为的关键因素。 一般说来，高层次的管理者比低层次的管理者较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。 第二论 成就需要理论 一、麦克利兰的需要理论主要关注3种需要：成就、权力、合群。他们的定义如下： 1、成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 2、权力需要：能指挥他人、支配他人、驾御他人。 3、合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 二、成就需要理论的要点 成就需要强烈的人一般具有以下几个特点： 1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。 2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们来说，也就没有成就感可言。 3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。 ▽麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。 ◇ 高成就的人不一定是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。 △合群需要和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。 ☆可以通过训练来激发员工产生成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有责任、反馈和适度冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。 高成就者喜欢的工作能提供 个人的责任 反馈 适度的冒险性 高成就者与工作的匹配 ※麦克利兰通过一种叫做“主题统觉测验（TAT）”的工具测量受测者的需要程度。其做法是让受测者看一系列的图片，并要求他们在很短的时间内为每一张图片编造一个故事。对同一张图片，不同的受测者往往会有不同的反应，他们的回答在很大程度上反映了他们各自的内心需要。因此研究者可以据此来研究其需要成就的强弱。 麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。因此，这样的人对任何组织、任何国家来说都是非常重要的。麦克利兰曾经对英国的经济进行了分析，认为成就激励信号和经济发展密切相关，只是后者滞后一个阶段。 第三论 激励—保健因素理论（双因素理论） 20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格提出，要从人的内心、从工作本身来调动人的积极性，工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素。 赫兹伯格专门设计了调查问卷进行了调查研究。他的调查对象主要是工程师和会计师。结果表明：使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的，而后者则通常是由工作本身所引起的。 一、基本论点 ※赫兹伯格归纳员工非常不满的因素有： 1、公司的政策和制度； 2、技术监督； 3、与上级之间的人事关系； 4、与同级之间的人事关系； 5、与下级之间的人事关系； 6、工资； 7、职务保障； 8、个人的生活； 9、工作条件； 10、职务地位。 △当上述10个方面的问题未能很好解决时，员工会感到不满。但这些因素如果解决了，只能解决员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性。赫兹伯格认为这些因素如同一个人不慎跌倒了一跤擦破皮肤一样，及时用药水消毒以防止发炎并尽快恢复，但并不能从根本上改善健康。 ※赫兹伯格归纳员工感到非常满意的因素有： 1、工作上的成就感； 2、工作中得到认可和赞赏； 3、工作本身的挑战性和兴趣； 4、工作职务上的责任感；