渠道资源分析需求结合引导的 方法_V1.0_20090903.docVIP

文档密级：内部公开，保密！ 渠道资源分析 需求结合引导的方法 产品行销部 2009年9月 目录 1. 对渠道整体判断 3 1.1. 了解业务方向及客户资源类 3 1.1.1. 互联网增值类 3 1.1.2. 分销类 3 1.1.3. 集成服务类 4 1.1.4. 系统软件类 4 1.1.5. 其他产品类 4 1.2. 了解渠道的业务流程和组织架构 4 1.2.1. 业务流程类型 4 1.2.2. 业务流程及组织架构对工作方法的影响 5 2. 渠道工作开展 5 2.1. 高层认可与交流的方法 6 2.1.1. 接触高层的时机 6 2.1.2. 如何通过培训和交流促进合作 6 2.1.3. 如何保障交流效果 6 2.2. 市场人员及售前培训 7 2.2.1. 产品培训 7 2.2.2. 提供解决方案体系培训 7 2.2.3. 市场培训（项目引导方法培训） 8 2.3. 持续影响 8 2.3.1. 定期培训 8 2.3.2. 邮件 8 2.3.3. 增进关系 8 随着产品经理的09年的转型，主动性工作比重越来越大，大多数与我们类似的国外厂商的产品经理，主要工作对象就是渠道。如何针对渠道特点，资源，通过发现渠道价值，最大程度找到深信服与合作伙伴的合作点，形成价值，是将来产品经理的一个重要工作。 渠道工作牵涉从最早发现渠道，接触渠道到深入开展合作一系列过程。下面将对每个环节的工作进行详细说明： 对渠道整体判断 和直销工作类似，所有工作的出发点和前提一定是在对工作对象有一定了解的基础上，对渠道的业务，组织结构，业务流程的了解影响到我们后续对其工作开展的对象，方法，工作重点。 了解业务方向及客户资源类 目前我们接触到的渠道可大致分为（1）互联网增值类（2）分销类（3）集成服务类（4）系统软件类（5）其他产品类；简单判断是哪种类型的渠道，有助于我们知道对方业务与我司产品的结合点，对方的兴趣点，这对于后续谈合作，培训方向都很重要。 互联网增值类 该类代理商大多代理某家或几家国外产品，规模较小（20人以内），喜欢作为厂商代言人出现在客户面前，资源相对较少，有点类似我们的商业渠道，但也不排除其特别专注某些行业。比如网康的渠道盈创天地，本身不具备太多资源，但是专注做一两个产品，一两个行业。该类渠道愿意与厂商达成比较紧密的合作，通过厂商在商务，技术上对其的支持，提升自身的竞争力。 分销类 分销类渠道具备一个发达的分销体系，通过整合厂商和下游渠道获得自身价值。比如神州数码，该类型渠道愿意通过成为厂商的总代，大批量进货，通过自身末梢点或下级渠道出货，赚取价差。 集成服务类 该类型渠道是我们见得最多的，他们往往给客户提供一个整体的IT集成方案，而该方案中可能涉及到我们产品。这种类型的渠道一方面赚取集成费服务费，另一方面通过集成项目中产品的价差赚取利润； 系统软件类 业内有很多专门的软件供应商，比如远光专门做电力软件，南天软件开发银行系统软件等，而且近几年，随着IT产品的普及，越来越多的集成商发现通过产品价差没有多少利润可言，而且很难形成真正的优势，越来越多有实力的集成商转向开发行业系统，变成一个软件商，而有些渠道一开始就是集成和软件并存的，比如中软，神州数码等。这些供应商通过专注一个或几个行业，对行业理解较深，并有深厚的行业内的积累。一方面，该类型的渠道是很好的合作伙伴，与其谈定产品合作，相当于一只脚进入了这个行业，另一方面，即使短期内没谈成合作，他们也是很好的了解一个行业的途径，往往这个渠道的售前对行业需求的把握程度比直接用户还要深刻，其销售了解行业内的采购习惯，用户的预算，用户内部的关系，流程等重要信息。 其他产品类 和我们一样向用户提供产品的强势公司都可以成为我们的合作伙伴，其中可能大部分是软件公司，比如用友，金蝶可以成为我们做中小企业用户的合作伙伴，SAP可以成为做高端企业用户的合作伙伴，另外比如华为，思科等网络厂商，甚至绿盟，启明星辰等安全厂商，这些厂商往往在某个行业某个领域耕耘比较深，和这些厂商合作，注意重点突出，目的明确，并做好简单有效的产品培训。 了解渠道的业务流程和组织架构 业务流程类型 每种类型的渠道都有特定的业务流程体系，当然我们只关心和我们有关系的方面。和做直销项目一样，和渠道谈合作也同样存在决策链问题。在公司级合作上，同样存在类似“技术把关---技术决策---商务决策---拍板”的环节，在具体项目合作上，往往存在“商务---技术”两方面的决策过程。搞清楚渠道内部决定和谁合作，怎么合作的关键部门，关键人，和流程，决定了下一步的工作方向和重点。 业务流程及组织架构对工作方法的影响 一般较大的渠道会按行业分事业部，而且也有一个专门的部门负责产品，在最终谈定公司级合作之前，具体的项目中如何合作有不同的模式，但无非就是商务和技术决定权的不