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第四章 管理系统环境 第一节 不确定性管理 第三节 机遇与风险分析 第一节 不确定性管理 一、基本概念：是指事件发生的可能性完全不可知的情形。 分为外生不确定性和内生不确定性。 二、程度划分 前景明显、几种可能、一定范围、前景不明 点的分析方法： 虽然企业环境是不确的，但预测可以精确到单一的战略方向，可以进行单一性前景预测。 例：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3000万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、价格、单位产品成本表示的盈亏平衡点。 线的分析方法：风险型决策方法——决策树方法 应用决策树来作决策的过程，是从右向左逐步后退进行分析。根据右端的损益值和概率枝的概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果作出选择。 计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案 方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用“≠”的记号来表示，最后的决策点留下一条树枝，即为最优方案。 A1、A2两方案投资分别为450万和240万，经营年限为5年，销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，A1方案销路好、差年损益值分别为300万和负60万；A2方案分别为120万和30万。 决策过程如下:画图，即绘制决策树 A1的净收益值=[300×0.7+（-60）×0.3] ×5-450=510万 A2的净收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225万 选择：因为A1大于A2，所以选择A1方案。 剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍弃。 某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但为得到合同必须参加投标。已知投标的准备费用为40000元，中标的可能性是40%，如果不中标，准备费用得不到补偿。如果中标，可采取两种方法进行研制，方法1成功的可能性为80%，费用为26000，方法2成功的可能性为50%，费用为16000，如果研制开发成功，该开发公司可得到600000，如果合同中标，但未研制成功，则开发公司需赔偿100000，问题是要决策（1）是否参加投标，（2）若中标了，采用哪种方法研制开发 例 题 为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。 建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。 建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60万元。 试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查，市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。 计算各点的期望值： 点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万元） 点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值： 点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元） 最后比较决策点1的情况： 由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。 SO :利用企业内部长处去抓取外部机会的战略 WO:利用外部机会来弥补内部劣势的战略 ST :利用企业长处去避免或减轻外在威胁的打击 WT :直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 体（无法确定） 第二节 循环经济 一、内涵和原则 3R：Reduce,Reuse,Recycle 三、加强循环经济的措施 1.宏观政策 2.科技支撑 3.企业责任 第三节 机遇与风险分析 一、机遇管理 多维关系且错综复杂，最基本的就是降维法，抓住关键因素，纲举目张 1、首先进行整体分析，明确目标，建立整体的思维框架 2、对多维因素进行分门别类归纳 3、分析重点因素与非重点因素变化规律 Q=F（P；P1，I，E……） ？ 资源开采者 消费者 制造商 回收商 资源转换 售销过程 消费过程 二、循环经济的三维结构 环境 人本 经济 优化 * * 第二节 循环经济 盈亏平衡分析 盈亏平衡分析又称“量-本-利”分析。它是根据产品产