中国品牌服装业如何游向蓝海.pdf

中国品牌服装业如何游向蓝海 PDF转换可能丢失图片或格式，建议阅读原文 在全球化的今天，面对强有力的国际品牌服装业的竞争，中 国品牌服装业的“价格优势”还能持续多久？下一个利润源 在哪里？品牌服装业的核心竞争力该如何打造？面对这一系 列问题，作为中国品牌服装业，整体的战略思路应该是从产 业链上游“游”向下游。以合并细分市场整合需求；以高效 化建立无缝式的运作模式；以创新营造不断增长的利润源。 　　品牌服装市场的几大特点　　现阶段中国品牌服装市场 有以下几个鲜明的特点。从宏观上看，首先在全球化的背景 下，在国内劳动力价格上涨与人民币升值的潜在压力下，在 印度、东南亚等其他劳动力资源丰富的国家的竞争下，中国 品牌服装业的产业核心竞争力受到严重冲击，“比较优势” 已经越发不明显了。　　其次，从国内市场来看，尽管国内 服装市场销售相当活跃，年限额以上批发零售贸易企业衣着 类商品零售额达.亿元，同比增长.%。但与此相反的是，国内 人均服装消费远远低于供给增速，市场饱和现象已经初现端 倪，行业投资回报率逐渐下跌，品牌服装企业普遍感觉生意 不好做了。　　从微观上看，首先产品同质化现象严重，营 销手段逐渐失灵。价格战、广告战、各类促销的边际效益递 减，消费者在各种营销手段“轰炸”下，反营销心理逐渐增 强。其次，根据零售学中的“手风琴理论()”，并结合中国 品牌服装行业的现状推断，中国品牌服装业正处于从百货店 时期向便利店时期的过渡，具体体现在品牌连锁经营正逐步 取代百货经营，成为市场主流经营方式。　　品牌服装业的 业务流程再造　　针对国内品牌服装业产品市场反应缓慢， 时尚度不够、存销比过大的问题，企业应考虑业务流程再造 。　　品牌服装业业务流程再造要以品牌服装业的业务流程 为对象，以市场链为纽带，以顾客价值为标准。把企业内部 的上下流程由行政关系转变为平等的买卖关系、服务关系和 契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部 市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相 互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个 流程都有直接的“顾客”。　　西班牙集团下属的品牌，已 经形成“设计-生产-供应-市场-设计”可循环的业务流程，以 技术为手段，在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者 的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中 ，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。　 　而无缝式的供应链管理使得的产品可以在小时内到达世界 上任何一个品牌专卖店。高速、弹性的业务流程，一方面能 对时尚作出最快速、最准确的反应，另一方面可以维持非常 低的成本，比如在存货方面，行业平均水平是在每季度末一 般会储存下个季度出货量的%-%，而公司的该项指标最大不 会超过%。　　深度分销下的连锁经营　　随着中国品牌服 装业的持续发展，在某种程度上已经进入了市场饱和阶段， 传统促销方式的边际效益在不断递减。而且相对于国外服装 品牌深厚的品牌文化和先进的管理方式，中国服装业要想在 市场中立足，应该扬长避短，发挥自己更熟悉中国市场的相 对优势，把目标直指市场终端，打造富有竞争力的渠道管理 模式。　　打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心就是把 深度分销与连锁经营相结合，利用快速复制的方式，在渠道 的深度、广度、时间上编织出一张营销立体网络。　　深度 分销指的是渠道成员职能的转变，通过变革使企业掌控的渠 道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各 个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本 最小、效率最高的分销通路模式，企业能够更有效地掌控渠 道，使其市场竞争力得到提高。　　如果说深度分销在一个 坐标轴上表示为纵轴的话，那么连锁经营就为其横轴。深度 分销可最大限度的提升企业的执行力和控制力，而连锁经营 用流程来实现标准化，用标准化来实现可复制性，可最大限 度地把利润的触角渗透到终端市场的每一个毛孔里。　　对 于营销立体网络的管理可以涉及到以下六个层次：对分销网 络结构的管理、对分销成员的管理、对分销推广的管理、对 分销组织结构的管理、对分销业务过程的管理，以及对分销 后勤支持的管理。　　而在现实中，大多数中国服装品牌的 渠道管理做的远远不够。据统计，国内市场上有%的专卖店 处于不理想的经营状态。很多服装企业虽然宣传自己在国内 拥有数千个销售网点，但其总销量却比不上一些国际品牌一 两百个网点的销售额。　　创造品牌服装业的“蓝海战略” 　　“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需 求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价 值的飞跃。　　“蓝海战略”的开创是基