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管理沟通：成功管理的基石 徐笑君 博士 复旦大学管理学院 本章基本要点 把握面谈的管理属性与面谈特征 制定良好的面谈计划，有效管理面谈 有效实施面谈，掌握面谈进程 掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧 “引题”启示:如何正确看待面谈的重要性 面谈:是指任何有计划的和受控制的、在两个人之间（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一个人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。 目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。 控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。 双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。 面谈的特征 面谈的计划 以P146的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？ 确立面谈 目的 设计好的问题以鼓励信息共享 安排面谈信息结构 安排好环境以增进关系 预期对方问题并准备回答 实施面谈 (第五步) (第四步) (第三步) (第一步) (第二步) (1)确立面谈目的 信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估； 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题； 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。 （4）安排好环境以增进关系 （5）预期问题并准备回答 认真计划“Why, Who, When, Where, What, How” (6)面谈实施 开始 “尽量开诚布公” “建立和睦的关系” 面谈主体内容的组织 实施面谈的阶段 实施面谈的阶段 阶段一：引子 面谈的目的 他或她将怎样有助于达到那个目的 将怎样利用面谈中获得的信息 阶段二：面谈主体 详细的深究 澄清式深究 反射式深究 重复式深究 阶段三：结束面谈 明确表示面谈即将结束 总结检查 几种常见的面谈类型和面谈技巧 信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈 雇佣选聘面谈 话题： 以前的工作经历； 教育和培训的背景； 面谈对象的个性特征； 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道： 运用工作描述了解任务型技能和个性特征。 运用评价表评价求职者的特征。 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历 雇佣选聘面谈建议 多涉及具体经历性问题 注意询问问题的平衡性 注意面谈过程的“PEOPLE”原则 STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：——情景 Task：——任务 Action：——怎样行动 Result：——结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 面试访谈STAR原则 完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论 STAR的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。” 案例分析 Can be effective if the evaluation information is meaningful, clear, and helpful　　　　　 如果评估信息是有意义的、清晰和有益的话，反馈面谈可能就会是有效的 Feeding back information can be quite stressful if the evaluation is:如果评估是如下这样的，信息反馈可能就会是非常令人情绪紧张的 considered unfair　被认为不公平 Inaccurate　不精确 poorly designed　设计拙劣 绩效评估面谈 * * 管理沟通：成功管理的基石