以平衡计分法为架构的绩效管理2007-3-5.ppt

以平衡計分卡為架構的 績效管理;第一部分 平衡計分卡與目標及策略規劃;課程綱要 ;主題壹、前言;二?平衡計分卡作為策略行動的架構;三?平衡計分卡與目標策略管理規劃之相互關係;二、平衡計分卡與組織績效;三、組織目標擬訂程序 ;四、目標訂定的Smart原則;主題參、平衡計分卡之基礎工程﹕策略規劃 ;二、 策略之層級;三、策略規劃要義;四、策略規劃與工作規劃;五、組織現況分析;公司存在的理由;某企業遠景描繪查核;文化查核;某企業組織文化雷達圖分析;某企業價值觀雷達圖;SWOT分析;主題肆、平衡計分卡基礎工程﹕策略規劃實例探討 ;策略選擇;討論一、SWOT基本要項;討論二、SWOT矩陣分析手法;高階主管綜合討論、SWOT矩陣(O/S);高階主管綜合討論、SWOT矩陣(T/W);策略實施四大障礙; 許多公司常常忙於企業文化與共同願景塑造，卻沒有將願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，更未根據目標達成的程度(KPI)訂定賞罰標準。 一個成功的企業，強而有力的『執行力』是必備的，沒有執行力，到組織基層，公司目標完全消失無蹤。而執行力的關鍵就在於將組織所設定之目標透過工作規劃、分配與控管，針對『執行力(KPI)』提昇與落實目標管理的積極行為。;二、部門工作目標與計畫;; 四、由上而下工作設定順序; 五、工作分配體系 ;年度工作計畫;年度工作計畫;策略;六、工作規劃與分配項目撰寫範例;七、數量化工作目標及KPI範例;第二部分 以平衡計分卡為架構的績效管理;課程綱要;主題壹、前言;一、企業文化與經營績效 企業文化為什麼能提升經營績效? 企業文化能帶動員工樹立明確的目標，並在為此目標奮鬥的過程中，保持一致的步調。 企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性，因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式，使得他們願意為企業出力。 企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而產生了一個適合積極創造的壓力水平。;企業文化主要致力於解決三個問題 給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。 給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。 給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。 ;為什麼要對績效進行管理;一、績效管理的意義;運用平衡計分卡進行績效管理;要實現策略，必須做哪些事，這些事情怎麼做？;運用平衡計分卡進行績效管理;企業文化建設;績效管理;以平衡計分卡為架構的績效管理基本認知;一、績效管理的三個側重點;二、控制導向的績效管理1—簡單排序;三、發展導向的績效管理1—目標管理;四、發展導向的績效管理2—360度評估;五、經營導向的績效管理1—KPI;;傳統量化考核和目標考核的誤區;平衡計分卡的核心思想 ——通過財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四方面指標之間相互驅動的因果關係，展現組織的策略軌跡，實現績效管理-績效改進以及策略實施-策略修正的目標。;二、為什麼企業需要平衡計分卡？ 「如果你不能衡量它，就無法管理 它」。 管理程序： 計劃→組織→領導→控制 資料來源： BSC by Kaplan/Norton ;三、平衡記分卡 (Balanced Score Card）;四、BSC之四個構面;財務;五、價值鏈形成的垂直向量 ;六、衡量策略的財務主題;七、顧客構面－核心量度;七、顧客構面－核心量度;八、企業內部流程構面－通則性價值鏈模式;九、學習與成長的衡量架構 ;十、特定情況驅動因素;十一、把事業單位目標向下推展成特定的團隊目標;顧客構面;內部構面;學習與成長;十二、化寶的計分卡與策略行動方案;策略行動方案;績效管理程序 ;投入 ;二、部門績效評估構面及指標（KPI);三、從部門績效展開到個人績效;部門績效計分卡樣例;角色-績效矩陣;某家電銷售商「角色-績效」矩陣實例;KPI的選擇與建立;一、KPI的選擇與建立;二、KRA KPI;;四、如何制定KPI?;五、訂定KPI-BSC的KPI 2;六、數量化工作目標範例;七、訂定KPI-BSC的KPI 1;企業內部流程量度 創新： 新產品占營收百分比 獨家產品占營收百分比 新產品上市速度與競爭者/計劃之比 開發新產品的時間 服務 報修回應速度 服務使用資源成本 一次成功率 開發票至收款周期;八、關鍵績效指標(KPI)一覽表(一);八、關鍵績效指標（KPI）一覽表(二) ;九、員工行為定位指標法(BARS)-範例;項次;十一、績效評估結果的激勵(實例);貴公司正在研擬中的策略指標及績效指標;結語---企業競爭力與基業長青;企業成功方程式;課程完畢問題與討論