浅谈在经济新常态下建筑施工企业项目成本精细化管理.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈在经济新常态下建筑施工企业项目成本精细化管理 （中铁建工集团有限公司深圳分公司，广东，深圳，518054） 【摘 要】本文以建筑施工企业为例，分析了新常态下的建筑施工企业的成本管理的状况，提出现在状况下的问题，并且有目的地提出了一些对应策略，希望能给一些建筑施工企业一些帮助，并且通过建筑施工企业的成本精细化管理来为其他施工企业的成本管理做一个参考。 【关键词】建筑施工企业；成本；精细化管理；策略 一、我国建筑施工企业成本管理中存在的问题 （一）管理人员对项目成本管理的认识不够深刻 我国的建筑施工企业多年来一直都是传统的粗放式、分散式管理，多是偏重从施工及技术角度来管理项目，虽近年来不断提出强化项目成本管理，但当提及项目成本管理时，还是有很大一部分建筑施工企业的管理人员会认为这项工作仅是经营预算部门、财务部门的工作，导致了技术人员只进行相关技术考虑来选择施工方案而忽略了经济因素；生产部门为了提高施工速度而过度增加施工人员和施工设备的数量，导致资源的浪费、效益的流失。现在的建筑施工企业很多没有将成本管理贯穿整个项目生命周期，没有作为一项全体部门参与的工作。 （二）对成本管理的可操作性控制依据不够完善 由于建筑行业的特殊性，每一件建筑产品的使用功能以及所处的环境等都具有不可复制性，建筑产品之间的成本管理同样不能复制，必须对每一个建筑产品有针对性的进行管理策划，大多数的企业只是在投标初期进行了成本测算来确定中标价款，却忽视了施工过程中各个阶段和环节的管理策划，对责任成本目标的确定过于简单，在这种情况下制定出来的目标成本总会出现与实际成本出入较大的情况，导致企业成本管理没有达到预期的效果，项目管控没有发挥出应有的作用。 （三）对成本管理的考核奖惩机制不够完善 传统国有企业的机制仍然在发挥着作用，考核奖惩机制不够完善，责权利没有达到相互匹配的位置，制度不够健全，没有给员工注入活力。 二、应对建筑施工企业成本管理中问题的策略 （一）系统地认识项目成本精细化管理 随着时代的发展，传统的粗放式成本管理已经渐渐被精细化式的成本管理所替代，从管理学角度来说，它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，放到建筑施工企业通俗来说就是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 如何认识项目成本精细化管理？ 首先从企业需求上，在当前很多建筑企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决。发展质量不高，严重亏损、项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低，已成为企业发展的最突出“短板”，党的十八大以来，习近平总书记和我们党提出了全面深化改革的重要战略思想。在这种情形下，建筑施工企业改革就需要全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口，推进项目成本精细化管理，提高企业盈利能力。 其次从思想观念上，当前建筑施工企业对成本精细化管理很多是停留认知和理论层面，不愿意放弃原先已熟知的传统管理模式。但随着国内经济形势发展，市场竞争也逐步转向质量型、差异化为主的竞争，加上人口老龄化日趋发展，民工富余人口减少，给建筑施工这种传统的劳动密集型企业冲击尤为巨大，更不要说近两年房地产市场库存高企、投资持续下滑，建筑施工市场竞争不可谓不惨烈，谁的价格低，谁的管理好，才能在这个市场上生存下来，因此只有正确、系统的认识项目成本的精细化管理，建筑施工企业才能真正地有所发展。 （二）全面地认识成本管理 项目成本管理的范围非常广，它贯穿于项目的整个生命周期，下面主要从施工管理的各个阶段来对谈一谈如何实现项目成本的精细化管理： 1、投标阶段；投标阶段的成本管理主要体现在成本测算，诚然此话没错，但成本测算之前的标前调查更为重要，要对工程所在地市场、建设方、施工现场、供应商及竞争对手的情况进行详细的调查及询价，结合招标文件的相关要求、企业自身的技术、管理、成本及市场风险等因素测算投标报价，只有对各个环节都进行通盘考虑，才能提高工程中标率。 2、施工前的项目准备阶段；项目中标后，需及时对项目进行整体策划，编制项目前期策划书，工程项目策划书是项目的孕育阶段，对项目整个生命周期有决定性的影响，项目策划书的内容繁多，但归纳起来就是突出“两线”、“三点”。两线是化解风险、降本增效；三点是盈利点、亏损点、风险点。成本策划既可单项策划，也可按照管理链条策划。要明确责任目标与责任分解，确定责任关系，建立项目主要管理责任矩