浅谈地产公司招标采购管理要点.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈地产公司招标采购管理要点 青岛蓝海新港城置业有限公司 【摘 要】随着近年国内经济增速放缓，房地产业的发展也进入调整期，地产公司的发展更加注重向自身管理要效益，招采管理作为地产运营的重要环节，作为资源获取的重要通道，直接对后续开发产生重大影响，国之大事，不可不察，笔者在此分享几个招采管理的要点。 【关键词】地产公司；地产公司；招标采购；管理要点 一、地产公司招标采购管控模式及工作分工 招采管控模式与地产公司总部、城市公司、项目公司间的工作分工有极为重要的关系。笔者2009-2011年曾在一家地产公司总部做过招采工作，当时这家地产公司同时操盘的项目有15个，分布在青岛、烟台、济南、威海、天津、长沙、重庆、太原等地，招采管控模式为：权责以上的重大采购项目（工程类500万以上，材料设备类200万以上，咨询服务类100万以上）由总部负责采购，其他由项目公司负责采购，同时总部还要负责组织战略采购和对项目公司的采购指导与检查。在实际工作中总部采购部门主要精力被用于具体项目的采购，疲于应对项目采购需求，制度建设长期徘徊不前，对项目公司采购指导、检查的职能被弱化，不能及时发现、纠正项目采购中存在的问题，给采购管理埋下了很多隐患。同时采购项目多在异地，总部采购组织成本较高，总部难以了解各项目所在地的供应商资源，在与竞品项目争夺供应商资源中处于劣势。总部采购执行部门既当裁判员又当运动员，管理错位，采购效率低、采购效果差。后来笔者应聘到另一家地产公司，其采用的管控模式就较为高明：总部负责战略采购和标准制定与输出，明确管理红线，城市公司、项目公司负责采购执行，总部对城市公司、项目公司采购进行指导和检查，及时纠偏，各负其责，各司其职，形成良性互动。 二、战略采购 战略采购的目的：引入优质合作方，降低开发成本，保障项目开发质量，缩短开发周期，尤其是缩短开盘前周期。 战略采购需由总部采购执行部门设立专门采购小组，专职负责战略采购，并负责战略供应商的维护。 战略采购的效率取决于产品标准化、设计标准化，在产品标准化的支持下，战略采购会有较好的效果和可落地性。 三、采购范围 笔者所在地产公司采购范围涵盖工程、材料设备、设计咨询、营销服务等各领域，服务于工程部、前期部、设计部、营销部等部门。 在笔者从事采购早期阶段是非常想完成更多采购类型的，并认为采购部门能服务于这么多部门是能力的体现，但随着经验积累，却发现需求是永远难以满足的，满足所有需求的代价是高昂的，最明显的是营销采购需求，营销的采购具有突发性，专业跨度大，资源可比性差，采购部门强调采购的合规性，强调合规性就不可避免的强调采购的合理周期，这与营销的需求产生了巨大的冲突，这种冲突会引起巨大而隐形的管理内耗。 设计管理工作普遍是地产公司管理的顽疾，主要的问题是设计方案反复调改、报审，出图不及时和出图质量差，影响项目整体推进和成本支出。设计费是在开发成本中所占比重为1%~3%，但设计工作对项目开发进度、质量、成本三个方面都有至关重要的影响，而设计部门主要依靠设计院进行工作，设计院好坏、配合度至关重要，在追责设计部门时，应该反思一下公司是否给设计部对应的权限，让他们在成本限价内自由选择合作良好的设计院。 所以在采购范围上，笔者建议采购部门主要负责工程、材料设备类采购，营销、设计及其他职能部门的采购需求由职能部门在成本限价内自己组织。 四、标准采购周期 标准采购周期是采购管理中非常重要的一个要素，有了这个要素使采购资源整合有了可预期的尺度，可以分清未及时满足项目采购需求的责任划分问题。 采购周期并不是采购部门一个部门在用，而是所有采购参与部门在共同使用，如：需求部门用来编制技术文件，设计部门用来准备图纸、封样、提供技术支持，成本部门用来编制报价清单、进行商务清标分析、进行商务谈判等，招采部门用来组织会议沟通，编制招标文件、定标文件，投标单位用来询价、报价、编制标书、组织投标等，压缩采购周期，需要压缩所有参与部门及投标单位的时间，时间不足会造成需求不清、投标理解偏差大，报价虚高等问题。 采购不同于施工，需要完成前一项工序方可进行下一项工序施工，除少数前期类采购事项较急外，大部分采购事项通过合理规划，可以提早启动，满足标准采购周期的要求。当出现应急采购时，计划监督部门第一反应不该是考虑如何压缩采购周期，而??追查是什么导致了应急采购，这样才有利于公司的良性运转。 五、采购管理信息化 采购管理工作需要强大的信息化支持，以实现知识与资源积累