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- 本资料来自 - 立丰集团公司治理结构和组织结构设计方案讨论稿 北京海问投资咨询有限责任公司 治理结构和组织结构设计的基本思路（1） 调整目标： 配合公司成功改制，用一到两年的时间，把立丰集团建设成为一个产权清晰，治理结构科学完善，管理运营规范高效的房地产公司 设计原则： 立足公司长远的发展 着眼于公司的运营效率与风险的平衡 考虑公司人力资源的现状 治理结构和组织结构设计的基本思路（2） 调整步骤与措施：治理结构的建设与管理模式提升双管齐下，各自分为两步走： 治理结构： 第一步：在董事长兼任总裁时，着重加强投资规划委员会的建设，提高公司的重大投资决策的决策质量； 第二步：在董事长不再兼任总裁后，着重加强提名与薪酬考核委员会、审计委员会的建设，对管理层进行充分的激励和有效的监督 管理模式：逐步建立以项目经理全面负责制为核心的管理模式 第一步：以项目为成本中心进行资源配制，明晰岗位工作责任 第二步：以项目为利润中心进行资源配制，达到岗位责、权、利对等 西安立丰集团重组后产权结构 西安立丰集团重组前的组织结构 治理结构与组织结构目标模式建议：总体结构 治理结构与组织结构目标模式建议：房地产公司 治理结构与组织结构过渡模式建议：总体结构 导入项目经理负责制的管理模式需要解决的当务之急（1） 要对部门进行清晰的定位： 项目部（成本中心还是利润中心？） 工程部（与项目部是管理被管理的关系，还是服务与被服务的关系？） 投资规划部（对总裁负责还是对董事会负责？） 人力资源部（是否支持从办公室分离出来？是进行一般的人事管理，还是进行专业化程度更高的人力资源管理？） 审计部（负责全面审计还是只进行工程审计？） 销售部（仅仅负责楼宇租售，还是全面负责营销策划、广告、楼宇租售和客户服务？） 导入项目经理负责制的管理模式需要解决的当务之急（2） 要明晰现有岗位的工作职责： 要使一个组织非常有效的运转，清晰的岗位工作职责是一个最基础的前提条件 在一个有效率的组织里，每一个岗位上的员工都知道： （what）应该做哪些工作 （when)什么时候去完成一项工作，完成项工作要多长的时间，相同类型的事情出现的频率 （where）到哪里去完成一项工作 （whom）应该向谁负责，向谁汇报，与谁联系 （how）用什么样的方法去完成每一项工作 导入项目经理负责制的管理模式需要解决的当务之急（3） 要组织各部门修改、制定一系列的管理制度，编写详细的部门工作手册： 绩效考核制度 薪酬制度 费用与资金预算管理制度 …… 要及时解决公司各部门负责人的授权问题 对人员考核、奖惩、升迁等方面的决策权限 对各项费用的审批权限 对业务工作的决策权限 要开始推行公司的费用与资金预算管理 管理费用预算 资金预算 利润预算 治理结构与组织结构过渡方案建议：项目部（方案一） 项目是成本中心 项目总经理负责工程管理和前期报建管理，工程部经理和报建部经理直接向项目总经理负责 治理结构与组织结构过渡方案建议：项目部（方案二） 项目部是监督、组织、协调施工单位及监理单位优质、快速、安全、经济地完成各项工程施工任务的现场职能部门，是公司的成本中心； 工程部与前期报建部是支持、服务于项目部的业务职能部门； 项目经理与工程部、前期报建部围绕工程项目的质量、进度、成本、安全管理等方面形成矩阵式的组织结构雏形，但是鉴于公司实际规模，实际运作上以项目经理为核心来进行组织工作。在对员工的业绩考核、奖金分配、升迁等方面项目经理有最终建议权； 企业管理资源网/ 治理结构与组织结构过渡方案建议：销售部 销售部是公司的利润中心 销售部要加强营销策划和客户服务（包括相关遗留问题的处理）等方面的职能 治理结构与组织结构过渡方案建议：办公室 办公室是公司的综合行政部门，重点负责整个公司管理制度的制组织定、决议的监督执行、政府公关、法律事务、企业文化、印鉴、档案文书管理等工作： 治理结构与组织结构过渡方案建议：投资策划部 投资规划部是公司的战略研究与计划控制部门，职责范围如下： 协助总裁进行公司发展战略的研究、管理以及执行情况的监控； 制定和调整公司及下属子公司的中长期发展战略预案，并报董事会批准； 协助总裁根据董事会年度经营目标制定年度经营计划； 负责公司内外部竞争环境的资料收集及发展机遇分析等市场调研工作； 负责房地产投资项目前期市场调研及协同其他部门完成项目可行性研究报告； 完成重大投资项目和资产重组项目的前期准备分析工作及项目可行性研究报告； 参与重大投资项目和资产重组项目的规划及谈判工作 治理结构与组织结构过渡方案建议：财务部 财务部综合管理公司及下属子公司的财务管理、资金管理、税务管理、会计核算等工作； 财务部应该重点加强会计核算体系的规范化进程，开始进行费用、资金预算等工作 治理结构与组织结构过渡方案