某公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告..doc

某公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告 人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告 北大纵横管理咨询公司 导读 2 员工职业生涯规划 人力资源规划 1 总则 目的 规划人力发展 促使人力资源的合理利用 配合公司的发展需要 降低用人成本 原则 全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展、培训及需求等情况； 客观和公正性：无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑； 协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作 管理责任 总经理 领导公司人力资源规划相关工作 行政副总 协助总经理领导公司人力资源规划相关工作 人力资源部 负责人力资源规划的组织和管理工作 拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案 负责人力资源规划、开发和管理相关工作 其它职能部门/销售公司 协助和配合人力资源部进行相关工作 人力资源现状分析使用的方法 分析内容 总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业人员 总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他职能管理人员、销售公司职能管理人员 业务员和商务代表 销总、分总、商务经理 2006年12月31日数据 2007年8月31日数据 2007年数据截至8月31日 2006年10月到2007年8月31日数据 各年司龄结构=各种司龄人员/总人员 人均销售额=销售额/人数 2007年人均销售额=月均销售额*12 流失率=平均月流失率*12 月流失率=流失人数/[（期初人数+期末人数）/2] 人群划分与人数取值 现有人员司龄结构分析 人员使用效率分析 流失率分析 职能专业人员 职能管理人员 直线业务人员 直线管理人员 2007年数据截至8月31日 年平均人数=（期初人数+期末人数）/2 人数取值 备注 包含内容/计算公式 内容 分析类别 过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏 单位：万元/人月均 截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间 从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平 其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2% 职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37%，居所有人群最高 其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50%，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因 销售公司职能专业人员流失率一般，约为1#0046999% 公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因 公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平 从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔 2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设 按照公司3年战略规划销售队伍目标：建立10个销售公司、87个分公司 每个销售公司有销总1名 每个销售公司1名商务经理 每个分公司1名分总 直线管理人员 2007年8月31日数据为基准 职能专业人员的效率=业务员数量/职能专业人员数量 假设到2010年，职能专业人员的效率提高15% 职能专业人员 以2007年8月31日数据为基准 职能管理人员的效率=业务员数量/职能管理人员数量 假设到2010年，职能管理人员的效率提高15% 职能管理人员 业务员：按照公司3年战略规划中销售队伍目标为基准：到2010年实现1325名业务员、人均销售额300万 商务代表：假设商务代表与业务员同比率增长 直线业务人员 假设依据 类别 2010年公司人员结构预测 人员现状以2007年8月31日截止日期为基础 6% 128 5% 71 商务代表 67% 1326 66% 734 业务员 总计 100% 1#0046999 100% 1136 总计 17% 33#0046999 1#0046999% 216 职能专业人员 4% 83 5% 53 职能管理人员 73% 1454 71% 805 直线业务人员 6% 117 5% 62 直线管理人员 2010年各类人员比率 2010年各类人员人数 现有人员比率 现有各类人员人数 如果职能人员的效率提升30%，2010年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为3：1 人员现状以2007年8月31日截止日期为基础 7% 1