物流企业管理基础教材课件.pptVIP

一般来说，组织人员的增加往往是由于工作量的增加、工作内容的复杂所致。但帕金森根据他的调查和研究指出：组织人数的增加和工作量的增大，实际上常常是互不相关的。甚至在工作量减少的情况下，组织人员仍会持续增长。英国的殖民地在第二次世界大战后大大缩小了，殖民事务也大大减少，但英国殖民部的编制人数1954年比1947年增长了45%以上。帕金森指出，这是因为组织人数的增加并不依据工作量的增加或工作内容的复杂，而是服从他所归纳的“帕金森定律”。 例如：一位占据重要职位的高级管理人员，或者由于工作繁重、或者由于体力渐衰，感到过度劳累而力不胜任。在他前面有三条路可供选择：一是提出辞职；二是增加同级人员来分担自己的工作：会在上一级出现空缺而需要提拔新任时，在自己晋升的路上增加有力的竞争对手，甚至有可能夺去自己晋升的机会；三是给自己配备若干名助手。可分担自己的工作，提高自己的地位，在有晋升机会时不会产生别人与自己竞争的风险，“旱涝保收”。 原来一个人的工作，变成了一群人在干，人为的工作大量地制造出来。 二、物流企业机构设计的步骤 一般物流企业在进行机构设计时，常常依照下列步骤进行： (1)研究企业经营理念。 (2)确定企业经营目标与策略。 (3)参考同业间的组织结构。 (4)了解未来内外环境的变迁。 (5)设计初步的组织机构框架或修正的框架。 (6)检查组织机构框架是否与前述步骤的内容相互配合。 (7)进行实际组织机构的设计。 (8)评估建立组织机构所必须投入的人力成本。 (9)评估是否需要对员工进行再教育训练。 (10)组织正式运作后，不断监督及评估在该组织机构运作下的效率，并随时提出修改的意见。 三、物流企业管理组织的结构形式 (一)企业组织结构的基本形式 （1）直线制形式 特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设专业职能机构。它的优点是结构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事务太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。它适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。 L1 L2 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L33 (2)职能制形式 特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。它的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能组织机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难，在实践中没能被多数企业采用。 L1 F F L2 L2 L2 (3)直线职能制形式 特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。它的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍两者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的运用。 L1 F F L2 L2 L2 (4)事业部式组织结构形式 特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。优点是有利于总公司高级管理人员摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化作出相应的经营决策；有利于组织专业化经营，提高效率。它的缺点是由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益，而影响相互协作。它适用于规模大、商品种类多、分布面广的企业。 上层主管 F F 事业部 事业部 事业部 (5)矩阵式组织结构形式 它是由纵横两套管理系统组成的机构。优点是有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调的结合。缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题时难以解决，往往给工作带来困难。 经理（厂长） 项目小组 项目小组 项目小组 职能部 职能部 职能部 (二)物流企业组织结构的典型形式 1．物流子公司——物流管理组织结构的新形式 这种管理组织形式是把公司或企业的物流管理一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业，实行社会化、专业化经营。物流子公司也称为物流管理公司。 在传统企业中，由于各部门的经营目标不一致，往往导致各部门的物流活动之间存在冲突的现象。 市场部门 财务部门 生产部门 增加库存 减少库存 多频率、短周期生产