经济论文—建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展.docVIP

建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展 【摘要】 北京红星股份有限公司通过建立预算编制标准体系、完善预算编制流程，并经多年的实践，使预算管理工作实现了良性循环。红星公司的全面预算管理已经形成了一套完整的体系，成为以市场销售为核心，带动企业整体经营发展，并且在有效监督的前提下全面控制企业生产经营活动的成熟管理模式，为企业的快速发展奠定了基础，起到了不可替代的重要作用。 　　【关键词】 全面预算； 助力； 企业发展 　　 　　全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化企业资源配置，提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。北京红星股份有限公司通过建立预算编制标准体系、完善预算编制流程，并经多年的实践，使预算管理工作实现了良性循环。 　　 　　一、红星股份公司的基本情况 　　 　　北京红星股份有限公司的前身是北京酿酒厂，它始建于1949年，是中央税务局筹建的我国第一家国营酿酒厂。2000年8月，为适应上市的需要，通过改制重组设立了北京红星股份有限公司。成立十年来，红星一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度都逐年攀升。截至2009年，红星公司年产能力9万余吨，销售收入近16亿元，上缴税金近5亿元。产品市场综合占有率连续多年居全国白酒企业前列，“红星二锅头酒”连续多年居全国清香型白酒销量第一位。2010年，“红星”品牌被中央电视台和央视网联合评选为“新中国60年60个杰出品牌”之一。 　　 　　二、实行全面预算的背景 　　 　　红星公司作为一家传统的老国企，其管理基础深厚，但随着市场经济的不断发展和改革的深化，企业面临的环境也不断变化，过去的很多管理方式和手段显然不能满足新情况的需要。2003年，红星面对的外部宏观环境和微观环境都有了极大变化： 　　第一，随着20世纪90年代企业高赢利时期的结束与市场经济体制的不断发展，企业进入了低赢利而高度竞争的时期。其中又以白酒企业和白酒产品尤为突出，直接表现为竞争日益加剧，产品供大于求。因此，红星的市场销量受到了冲击和挑战。 　　第二，2001年国家对酒类产品消费税税收征收政策进行了调整，大幅度调高了低价位白酒生产企业的税赋负担，使得企业盈利水平大幅下跌，红星面临严峻的生产经营形势。 　　受上述因素影响，为了能够更好地适应国家政策的变化和市场体制改革的深化，在激烈的竞争中得以生存和发展，企业管理层决定从内部管理入手，严格控制并且不断降低内部形成的作业成本，深挖潜力，不断提升企业盈利水平，摆脱宏观经济政策调整带来的不利影响。基于以上考虑，领导班子根据企业实际情况，发展出一套能够按照科学预测而得到的需求量，通过计划、调整企业生产经营，达到合理分配企业资源配置的管理方法，通过借鉴外部经验，明确将全面预算管理引入到企业实际管理当中。 　　 　　三、红星全面预算管理的发展历程 　　 　　从2004年算起，红星实行全面预算管理已有六年，大致可以分为三个阶段： 　　（一）起步阶段 　　红星最初的全面预算只有销售部门和财务部门参与。销售部门负责提供预算年度收入和销量，费用等预算是由财务部门依据一定比率，在历史数据的基础上测算出来的。这种成本测算方法延用了历史数据，使得预算数据与市场实际情况往往会有较大出入。 　　（二）发展阶段 　　针对起步阶段中成本测算出的预算数据与实际数据差异较大的情况，企业决定由相关主管部门负责测算各归口管理预算数据，再将其汇总至财务部。这样既可以保证预算的全面性，又可以使预算数据切实可行，符合市场情况及各部门的发展特点和需求。 　　（三）成熟阶段 　　在财务部与各部门间长期不断的协调过程中，将管理方法发展与组织形式创新相互促进，通过不断地调整和修改管理制度，最终形成了以销售模块为基础，生产成本、采购、财务和费用等模块为辅助的全面一体化管理制度。把公司的全面预算管理与公司的战略规划、流程再造结合起来，从最初的形式化转变为实质化，使企业管理体制逐步走向成熟。 　　 　　四、实行全面预算的步骤 　　 　　（一）建立健全组织机构 　　首先，公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策和控制。预算委员会由总经理任主任，公司预算委员会办事机构设在公司财务部，各分、子公司成立以厂长（经理）和主要负责人为首的预算工作小组。其次，在公司内部建立各部门的预算管理网络体系，负责本单位、本部门预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告，同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析等。 　　（二）确定预算编制流程 　　董事会根据长期规划下达编制方针后，每年的11月份